1. Strategische Ausrichtung
Das CPF Board versteht digitale Transformation als ganzheitlichen Veränderungsprozess, der weit über die Digitalisierung bestehender Verwaltungsleistungen hinausgeht.
Kernprinzip: Nicht bestehende Prozesse digitalisieren, sondern Prozesse und Services grundlegend neu gestalten.
Ziel ist es, die Nutzererfahrung zu verbessern, Effizienzpotenziale zu erschließen und Verwaltungsleistungen einfacher, integrierter und zugänglicher zu gestalten.
2. Technologie und Prozesse gemeinsam modernisieren
Die Modernisierung der IT-Infrastruktur und die Entwicklung digitaler Services erfolgten parallel.
- Migration von 34 Millionen Zeilen COBOL-Code zu Java innerhalb von sieben Jahren.
- Parallelentwicklung von Frontend und Backend statt sequenzieller Modernisierung.
- Nutzung von APIs zur Integration digitaler Services und Backend-Systeme.
- Automatisierung und Vereinfachung bestehender Verwaltungsprozesse.
- Einführung von Produktverantwortlichen mit End-to-End-Verantwortung.
3. Nutzerorientierung als Steuerungsprinzip
CPF richtet seine Services konsequent an den Bedürfnissen der Bevölkerung aus.
- Systematische Nutzung von Nutzerfeedback, Fokusgruppen und Usability-Tests.
- Einbindung kritischer Nutzer in die Entwicklung und Verbesserung von Services.
- Einsatz von Web Analytics und A/B-Tests zur Bewertung digitaler Angebote.
- Vereinfachung von Prozessen anhand konkreter Nutzungserfahrungen.
4. Führung, Organisation und Innovationskultur
Digitale Transformation wird als Aufgabe der gesamten Organisation verstanden.
- Aufbau digitaler Kompetenzen in unterschiedlichen Fachbereichen.
- Beteiligung von Führungskräften an digitalen Lernformaten.
- Interdisziplinäre Teams zur Entwicklung neuer Lösungen.
- Bereitstellung von Experimentierbudgets für innovative Ideen.
- Etablierung einer Fehler- und Lernkultur durch regelmäßige Reviews.
- Konsequentes Beenden nicht erfolgreicher Projekte.
5. KI und Automatisierung als Produktivitätshebel
CPF setzt KI insbesondere zur Verbesserung von Serviceleistungen und internen Arbeitsprozessen ein.
- Automatisierte Transkription und Zusammenfassung von Telefongesprächen.
- KI-basierte Unterstützung im Callcenter.
- Automatisierung von Terminvereinbarungen.
- Unterstützung bei Softwareentwicklung und alltäglichen Arbeitsaufgaben.
- Pilotprojekte werden zunächst begrenzt getestet und anhand ihrer tatsächlichen Wirksamkeit bewertet.
6. Digitale Verwaltung inklusiv gestalten
CPF verfolgt den Ansatz „Digital First, but not Digital Only“.
- Digitale Services bilden den primären Zugang zu Verwaltungsleistungen.
- Telefonische und persönliche Beratung bleiben bestehen.
- Besonders vulnerable und ältere Menschen erhalten gezielte Unterstützung.
- Nutzung der nationalen digitalen Identitätslösung SingPass und verifizierter Daten zur Vereinfachung digitaler Verwaltungsprozesse.
7. Zentrale Erkenntnisse für die Sozialversicherung
Die Erfahrungen des CPF Board verdeutlichen fünf wesentliche Erfolgsfaktoren:
- Strategische Prozessmodernisierung: Digitalisierung als Anlass zur grundlegenden Neugestaltung von Verwaltungsleistungen nutzen.
- Integrierte Technologiearchitektur: IT-Modernisierung und Serviceentwicklung gemeinsam steuern.
- End-to-End-Verantwortung: Klare Verantwortlichkeiten für vollständige Dienstleistungen etablieren.
- Befähigung und Innovationskultur: Mitarbeitende aktiv in Transformation und Innovation einbinden.
- Kontinuierliches Lernen: Experimente, Nutzerfeedback und iterative Verbesserungen systematisch verankern.
Fazit
Das CPF Board zeigt, dass erfolgreiche digitale Transformation nicht primär durch Technologie entsteht, sondern durch das Zusammenspiel von Strategie, Organisation, Prozessen, Führung und Nutzerorientierung.
Gleichzeitig sind die Erfahrungen vor dem Hintergrund der unterschiedlichen Rahmenbedingungen zu betrachten: Das CPF Board betreut rund 4 Millionen Menschen und agiert damit in einer anderen Größenordnung als die deutsche Sozialversicherung. Die Erfahrungen und Ansätze bieten dennoch wertvolle Impulse und Anregungen für die Weiterentwicklung digitaler Verwaltungs- und Serviceleistungen in Deutschland.
Die entscheidende Führungsaufgabe besteht darin, Rahmenbedingungen zu schaffen, in denen digitale Innovation kontinuierlich umgesetzt, bewertet und weiterentwickelt werden kann.
