In seiner Arbeit und Lehre beschäftigt er sich mit Leadership, Strategie und der Frage, wie Organisationen Transformation meistern. Sein 2026 im Kohlhammer Verlag erschienenes Buch Entscheiden. Liefern. Verantworten – Kommunales Leadership im 21. Jahrhundert ist ein praxisorientierter Leitfaden für Führungskräfte in der kommunalen Verwaltung.
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Deutschland soll wieder handlungsfähig werden. Spätestens seit der Veröffentlichung des Abschlussberichts der „Initiative für einen handlungsfähigen Staat“ im Juli 2025 liegen zahlreiche kluge Vorschläge auf dem Tisch. Viele davon zielen auf weniger Bürokratie, schnellere Verfahren, klarere Zuständigkeiten und eine stärkere Digitalisierung der Verwaltung. [1]
Das ist richtig und notwendig. Aber es reicht nicht.
Denn wer Bürokratie abbaut, schafft nicht automatisch einen handlungsfähigen Staat. Weniger detaillierte Regeln bedeuten per definitionem mehr Entscheidungsspielräume. Und mehr Entscheidungsspielräume verlangen mehr Verantwortung, mehr Kompetenz und vor allem mehr Führung.
Genau hier liegt eine bislang unterschätzte Dimension der Staatsmodernisierung: Wir müssen nicht nur Strukturen und Verfahren verändern. Wir müssen auch die Fähigkeiten der Menschen weiterentwickeln, die in diesen Strukturen arbeiten.
Und dabei lohnt sich ein Blick auf die Wirtschaft, was sich auch provokant sagen lässt: It’s the economy, stupid! [2]
Natürlich ist der Staat kein Unternehmen. Verwaltung verfolgt andere Ziele, unterliegt anderen Regeln und hat somit eine andere Legitimation. Sie muss Recht und Gesetz einhalten, Gleichbehandlung gewährleisten und dem Gemeinwohl dienen. Ein Bürger ist nicht einfach ein Kunde, und eine Kommune kann nicht nach den gleichen Maßstäben geführt werden wie ein börsennotierter Konzern.
Aber Unternehmen haben über Jahrzehnte Methoden und Kompetenzen entwickelt, die auch einer modernen Verwaltung helfen können.
Denn Unternehmen müssen seit jeher mit begrenzten Ressourcen arbeiten. Das bedeutet: Sie müssen Prioritäten setzen, Entscheidungen treffen, Projekte umsetzen und Ergebnisse erzielen. Kurzum: Sie müssen Wirkung erzeugen. Das alles unter erheblichem Wettbewerbsdruck und somit innerhalb strenger zeitlicher Vorgaben.
Die Frage lautet deshalb nicht: Soll die Verwaltung wie ein Unternehmen funktionieren?
Die richtige Frage lautet: Was kann die Verwaltung von Unternehmen lernen, um es mit ihrem bestehenden Wissen zu verbinden und somit unter Wahrung ihrer spezifischen Identität zukunftsfähig werden?
1) Jedes Referat/Dezernat braucht eine Strategie
Der erste Punkt ist für mich der wichtigste: Auch eine Verwaltung braucht eine klare Strategie.
In Unternehmen ist es selbstverständlich, eine Vorstellung davon zu entwickeln, wo die Organisation in drei, fünf oder zehn Jahren stehen soll. Welche Ressourcen werden dafür benötigt? Und vor allem: Was wird bewusst nicht gemacht?
Auch Referate, Dezernate und Ämter einer Verwaltung brauchen eine solche strategische Orientierung. Sie brauchen Klarheit darüber, wohin sie wollen und worauf sie ihre begrenzten Ressourcen konzentrieren.
Das ist schwieriger, als es zunächst einmal klingen mag. Denn die Politik (allgemeine Erwartungshaltung sowie konkrete politische Vorgaben in Form von z. B. Stadtratsbeschlüssen), gesetzliche Vorgaben, Wünsche der Bürger, Anforderungen anderer Einheiten im föderalen System Deutschlands – und nicht zuletzt die tägliche öffentliche Diskussion (befeuert durch den Sensationsjournalismus vieler Medien) führen schnell dazu, dass alles wichtig erscheint. Gerade in Kommunen entsteht so die Gefahr, immer neue Vorhaben zu beginnen, ohne bestehende konsequent abzuschließen.
Eine gute Strategie schafft Orientierung. Sie sagt nicht nur, was wichtig ist – sondern eben auch, was nicht.
Strategie bedeutet deshalb immer auch Verzicht. Wer alles zur Priorität erklärt, hat am Ende keine Prioritäten.
Und genau hier beginnt Führung. Denn strategische Führung bedeutet, Entscheidungen zu treffen, Schwerpunkte zu setzen und diese auch gegen Widerstände zu vertreten. Die Wirtschaft ist das gewohnt, um am Markt bestehen (überleben!) zu können – die Verwaltung darf hier noch dazulernen.
2) Von der Strategie zum Ziel
Aus einer Strategie müssen konkrete Ziele abgeleitet werden.
Auch hier liegt ein Unterschied zwischen einer Organisation, die lediglich „beschäftigt“ ist, und einer Organisation, die Wirkung erzielen will. Verwaltung ist traditionell sehr gut darin, Vorgänge korrekt zu bearbeiten, Verfahren rechtssicher durchzuführen und Konsens herbeizuführen. Das ist wichtig. Aber es beantwortet noch nicht die Frage, welches Ergebnis am Ende erreicht werden soll – und schon gar nicht, ob dies rechtzeitig und zu vertretbarem Aufwand erfolgt.
Unternehmen fragen deshalb konsequenter nach den Zielen: Was wollen wir konkret erreichen? Woran messen wir den Erfolg? Wer ist dafür verantwortlich? Bis wann soll das Ergebnis vorliegen?
Für die Verwaltung bedeutet das nicht, alles in Kennzahlen zu pressen. Rechtmäßigkeit, Gleichbehandlung, Transparenz und demokratische Legitimation bleiben selbstverständlich zentrale Maßstäbe.
Aber auch Verwaltung darf (noch) stärker ergebnisorientiert denken.
Beschäftigt zu sein ist kein Ziel. Wirkung zu erzielen schon.
3) Vom Strategiepapier zur Umsetzung
Damit sind wir bei der nächsten Herausforderung: Aus einer Strategie abgeleitete Ziele sind nur so gut wie ihre Umsetzung.
In vielen Organisationen liegen hervorragende Strategiepapiere vor. Das Problem beginnt danach. Wer setzt die Ziele tatsächlich um? Welche Maßnahmen sind nötig, um die Ziele zu erreichen? Welche Ressourcen (Personal, Geld) werden benötigt? Wie verankern wir das Ganze organisatorisch? Wer entscheidet bei Zielkonflikten?
Gerade hier zeigt sich der Unterschied zwischen strategischem Anspruch und operativer Wirklichkeit.
Eine moderne Verwaltung braucht deshalb eine ausgeprägte Delivery-Perspektive. Projekte und Maßnahmen müssen regelmäßig daraufhin überprüft werden, ob sie noch auf Kurs sind: Wo stehen wir? Was wurde erreicht? Wo gibt es Verzögerungen? Welche Entscheidungen fehlen? Müssen Ressourcen neu verteilt werden? Welche Risiken sind entstanden?
Und manchmal darf die richtige Entscheidung auch lauten: Dieses Projekt wird beendet.
In Unternehmen ist es Teil verantwortungsvoller Steuerung, Vorhaben zu korrigieren, neu auszurichten oder auch einzustellen, wenn sich Rahmenbedingungen verändert haben. In der Politik sowie der Verwaltung dagegen wird ein Projektabbruch schnell als Scheitern wahrgenommen. Darum gibt es viele Beispiele von Großprojekten, die zeitlich und finanziell aus dem Ruder gelaufen sind.
Daher gilt: Auch das Beenden eines Projekts kann eine gute Entscheidung sein.
Handlungsfähigkeit bedeutet nicht, jedes einmal begonnene Vorhaben um jeden Preis fortzuführen. Handlungsfähigkeit bedeutet, Entscheidungen zu treffen und Verantwortung für ihre Folgen zu übernehmen.
4) Projektmanagement: Vom Ziel zum Ergebnis
Und genau hier kommt das professionelle Projektmanagement ins Spiel. Projektmanagement ist eines der wichtigsten operativen Instrumente, mit dem Strategie umgesetzt wird.
In Unternehmen ist es selbstverständlich, größere Vorhaben mit klaren Zielen, Verantwortlichkeiten, Meilensteinen, Ressourcen, Zeitplänen sowie einer Bewertung von Chancen und Risiken zu versehen. Projekte werden regelmäßig überprüft: Wo stehen wir? Was wurde erreicht? Wo gibt es Abweichungen? Welche Entscheidungen fehlen? Wer trägt Verantwortung? Dafür gibt es in Unternehmen auch spezialisierte Rollen wie Projekt-Controller.
Auch in der öffentlichen Verwaltung werden klassische, agile und hybride Formen des Projektmanagements zunehmend eingesetzt. Eine aktuelle Untersuchung zeigt, dass entsprechende Kompetenzen und Methoden inzwischen auch in Stellenausschreibungen der öffentlichen Verwaltung eine erkennbare Rolle spielen. [3]
Professionelles Projektmanagement schafft vor allem Klarheit: Was ist das Ziel? (Gerne auch mal: Was war das Ziel eigentlich mal? Stichwort: Änderungsmanagement!) Wer ist verantwortlich? Bis wann soll es erreicht sein? Welche Ressourcen stehen zur Verfügung? Welche Risiken bestehen? Und woran messen wir den Erfolg?
Ein politischer Beschluss ist noch keine Umsetzung.
Literatur / Quellen
[1] Jäkel, Julia / de Maizière, Thomas / Steinbrück, Peer / Voßkuhle, Andreas (2025): Initiative für einen handlungsfähigen Staat. Abschlussbericht. Berlin.
[2] „It’s the economy, stupid!“ – James Carville, 1992, Wahlkampfberater von Bill Clinton.
[3] Bensberg, Frank / Auth, Gunnar / Christ, Julian P. (2025): „Projektmanagement in der öffentlichen Verwaltung – Eine Bestandsaufnahme auf Basis von Stellenanzeigen“, in: HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik, 62, S. 1007–1020.
