Was gute Leistung möglich macht

Verwaltung der Zukunft: Der DGFP Think Tank beschäftigt sich intensiv mit dem Thema positive Leistungskultur. Warum habt ihr euch für dieses Thema entschieden und weshalb ist die Debatte darüber gerade jetzt so wichtig?

Susanne Blüml: Die Diskussion über Leistungskultur wird in Deutschland seit etwa anderthalb bis zwei Jahren geführt. Sie ist politisch wie gesellschaftlich stark aufgeladen. Für den DGFP Think Tank – bestehend aus HR-Fach- und Führungskräften sowie Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern – war dies der Anlass, das Thema genauer zu beleuchten.

Zum einen liegen zahlreiche politische Aussagen vor – unter anderem seitens des Bundeskanzlers –, wonach die Arbeitszeit erhöht und die Leistungsbereitschaft in Deutschland gesteigert werden müsse. Parallel dazu wurde die Debatte über die Vier-Tage-Woche geführt. Hinzu kamen Regelungen zu Krankmeldungen und Minijobs, die in dieselbe Richtung deuten.

Auf der anderen Seite wird zunehmend darüber diskutiert, dass Deutschland ein Produktivitätsproblem hat. Gleichzeitig stehen wir unter einem hohen Innovationsdruck. Es geht also nicht nur darum, produktiver zu werden, sondern auch innovativer.

Vor diesem Hintergrund haben wir uns gefragt: Welche Rolle kann HR dabei spielen? Unsere Antwort war: eine sehr große. HR begleitet die Mitarbeitenden, gestaltet Strukturen, führt Tools ein und übernimmt strategische Aufgaben. Deshalb muss sich HR auch mit dieser Debatte auseinandersetzen.

VdZ: Was verstehen wir eigentlich unter Leistung? Welche Aspekte gehören dazu und welche geraten in der aktuellen Debatte vielleicht etwas in den Hintergrund?

Blüml: Zu Beginn haben wir uns intensiv mit dem Begriff der Produktivität beschäftigt, weil diese Debatte derzeit sehr präsent ist. Im Kern geht es dabei um die Frage, wie viel Arbeitsleistung in einer bestimmten Zeit erbracht werden kann. Deshalb wurde auch über die Ausweitung des Acht-Stunden-Tages auf zehn Stunden diskutiert – also darüber, ob man innerhalb einer bestimmten Zeit mehr leisten oder die Zeit des Arbeitens verlängern sollte. Das ist aktuell vor allem wirtschaftlich, aber auch politisch ein wichtiges Thema.

Aus betriebswirtschaftlicher Sicht ist dieser Gedanke nachvollziehbar, als BWLerin kenne ich diese Diskussion gut, dennoch haben wir im Think Tank festgestellt, dass dieser Blick zu kurz greift. Natürlich hat Leistung auch etwas mit Produktivität zu tun. Mehr leisten kann bedeuten, in derselben Zeit effizienter zu arbeiten oder auch mehr Arbeitszeit einzusetzen. Das ist jedoch nur ein Teil des Ganzen.

Viel wichtiger ist aus unserer Sicht der Output: Wofür leisten wir eigentlich? Welchen Beitrag schaffen wir? Erzeugt unsere Arbeit einen Mehrwert? Dafür braucht es Kreativität, Innovation, Mut und eine Kultur, in der Fehler möglich sind. Uns wurde deshalb schnell klar, dass Leistung deutlich mehr umfasst als reine Produktivität.

VdZ: Bevor wir über konkrete Maßnahmen sprechen: Was zeichnet eine positive Leistungskultur aus?

Blüml: Eine zentrale Grundannahme ist für uns ein positives Menschenbild. Wir gehen grundsätzlich davon aus, dass Menschen leisten wollen. Sie möchten einen Beitrag leisten, Sinn stiften und etwas schaffen – jede und jeder auf seine Weise und abhängig vom jeweiligen Berufsfeld.

In der öffentlichen Debatte gerät dieser Gedanke häufig in den Hintergrund. Oft entsteht der Eindruck, Menschen müssten erst dazu gebracht werden, Leistung zu erbringen. Wir glauben dagegen, dass die meisten Menschen grundsätzlich einen Beitrag leisten möchten. Wenn das nicht gelingt, liegt das häufig an den Rahmenbedingungen oder an persönlichen Herausforderungen.

Gleichzeitig wollten wir das Pendel aber auch nicht in die andere Richtung ausschlagen lassen. Es geht uns nicht darum zu sagen, Leistung spiele keine Rolle mehr oder wir müssten ausschließlich über New Work oder Benefits sprechen.

Unser Ansatz ist vielmehr ein „Sowohl-als-auch“. Unternehmen brauchen Leistung, um erfolgreich zu sein. Gleichzeitig braucht es eine konsequente Menschenorientierung. Mitarbeitende haben unterschiedliche Bedürfnisse und Lebenssituationen. Eine positive Leistungskultur bringt beides in eine gute Balance.

Außerdem haben wir festgestellt, dass Leistungskultur auf drei Ebenen gestaltet werden muss: auf der persönlichen Ebene, im Team und auf Organisationsebene.

VdZ: Welche Rahmenbedingungen braucht es, damit in Organisationen eine solche positive Leistungskultur entstehen kann?

Blüml: Ein wichtiger Punkt ist, Leistung sichtbar zu machen und Resonanz zu geben. Dazu gehören Wertschätzung und regelmäßiges Feedback. Was häufig fehlt, ist das direkte Gespräch nach einer Aufgabe oder einem Projekt: Was ist gut gelaufen? Was können wir verbessern? Leistung braucht Sichtbarkeit und unmittelbare Rückmeldung.

Eine weitere These lautet, dass sich Leistung vor allem in Ergebnissen zeigt. Deshalb sollte der Output stärker in den Mittelpunkt rücken – also die Frage, welchen Beitrag wir tatsächlich leisten. Das kann beispielsweise über Teammeetings geschehen, in denen Meilensteine und Ergebnisse sichtbar gemacht werden. Planning-Sequenzen helfen dabei, große Ziele in kleinere Schritte zu unterteilen und immer wieder zu prüfen, ob man noch auf dem richtigen Weg ist. Deshalb können agile Arbeitsweisen eine sinnvolle Rahmenbedingung sein. Führungskräfte sollten zudem deutlich machen, wofür die Arbeit letztlich geleistet wird, und diese Haltung selbst vorleben.

Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Zusammenarbeit. Leistung lässt sich heute nur noch selten einzelnen Personen zuschreiben. In den meisten Fällen entstehen Erfolge im Team. Gerade in bereichsübergreifenden Projekten ist kaum eindeutig festzustellen, wer welchen Anteil am Gesamterfolg hatte. Ein Softwareentwickler allein führt schließlich kein neues System ein – dazu tragen viele Kolleginnen und Kollegen bei.

Deshalb sollte Teamleistung auch in Performance-Dialogen oder Gehaltsgesprächen stärker berücksichtigt werden. Auch Entwicklungs- oder Leistungsdialoge können gemeinsam geführt werden. Dafür braucht es allerdings die passenden Strukturen.

VdZ: Welche besonderen Herausforderungen gibt es in der öffentlichen Verwaltung, also in Organisationen mit sehr festen Strukturen und Prozessen? Wie kann dort eine positive Leistungskultur entstehen?

Blüml: Ich sehe in der öffentlichen Verwaltung vor allem eine große Chance im gemeinsamen Sinn der Arbeit. Letztlich geht es darum, einen Beitrag für die Bürgerinnen und Bürger oder für den Staat zu leisten. Diesen Sinn würde ich noch stärker in den Mittelpunkt stellen.

Natürlich kennen wir die Herausforderungen, die mit den bestehenden Strukturen verbunden sind. Viele Prozesse sind historisch gewachsen und lassen sich nicht einfach verändern. Gleichzeitig lohnt es sich immer wieder, die Frage zu stellen: Wofür machen wir das eigentlich? In den Workshops, die ich mit öffentlichen Verwaltungen durchführe, erlebe ich, dass dieser Gedanke bereits sehr präsent ist. Die Teams haben häufig den Bürger oder die Bürgerin im Blick. Trotzdem könnte dieser gemeinsame Auftrag noch stärker Orientierung geben – ähnlich wie Unternehmen sich konsequent an ihren Kundinnen und Kunden ausrichten.

Führungskräfte können innerhalb ihrer Möglichkeiten bereits heute viel bewegen. Auf dem Zukunftskongress habe ich deshalb davon gesprochen, den eigenen Führungsrahmen immer weiter auszudehnen – innerhalb der bestehenden Möglichkeiten, aber mit dem Mut, Handlungsspielräume auszuprobieren. Man kann sich fragen: Wo habe ich Entscheidungsspielraum? Was kann ich mit meinem Team anders machen? Das kann beispielsweise bedeuten, agile Projektmethoden einzuführen, fachliche Verantwortung stärker ins Team zu geben oder sich als Führungskraft bewusst ein Stück zurückzunehmen. Veränderungen beginnen oft in kleinen Einheiten und entwickeln dann Strahlkraft.

Auf der anderen Seite braucht es aus meiner Sicht aber auch Entscheidungen auf einer höheren Ebene. In der öffentlichen Verwaltung sehe ich eher ein Entscheidungs- oder Führungsvakuum. Ich glaube, wir müssen den Mut haben, grundlegende Themen anzusprechen – etwa Hierarchien oder bestehende Regelwerke. Manche Fragen werden seit Jahrzehnten nicht mehr grundlegend diskutiert. Gerade diese Themen sollten wir aber offen aufgreifen und gemeinsam weiterentwickeln. 

VdZ: Kommen wir zu einem weiteren Impulspapier, das sich mit Künstlicher Intelligenz im HR-Bereich beschäftigt. Welche Rolle kann HR beim Einsatz von KI spielen – gerade auch mit Blick auf eine positive Leistungskultur?

Blüml: KI ist ein spannendes Thema, weil sich die öffentliche Diskussion ständig verändert. Zunächst gab es einen enormen Hype, danach folgte eine Phase der Ernüchterung. Inzwischen wird wieder intensiv über agentisches Arbeiten gesprochen.

In den vergangenen Monaten wurde deutlich, dass die Möglichkeiten größer sind, als viele zunächst angenommen haben. Gleichzeitig wird gefragt, wo die großen Produktivitätssprünge bleiben. Neue Technologien müssen zunächst verstanden, eingeführt und sinnvoll genutzt werden. Erst danach entfalten sie ihre eigentliche Wirkung. Ich glaube, genau an diesem Punkt stehen wir derzeit. Die eigentlichen Veränderungen liegen noch vor uns. Wie tiefgreifend sie sein werden, darüber gehen die Meinungen auseinander. Fest steht aber: Die Arbeitswelt wird sich deutlich verändern.

Welche Rolle HR dabei einnimmt, hängt stark davon ab, wie die Funktion im jeweiligen Unternehmen aufgestellt ist. Ist HR strategisch eingebunden und gestaltet aktiv mit? Oder versteht sich HR eher als Prozessoptimierer und wartet ab, was beispielsweise die IT entwickelt?

Aus meiner Sicht beginnt die Aufgabe von HR zunächst mit Grundlagenarbeit. Daten müssen digitalisiert und KI-fähig gemacht werden. Es muss geklärt werden, wo KI sinnvoll eingesetzt werden kann und wo bewusst nicht. Gleichzeitig werden sich Tätigkeiten und Berufsbilder verändern. Manche Aufgaben werden wegfallen, andere entstehen neu. Deshalb sollte HR bereits heute darüber nachdenken, welche Kompetenzen künftig gebraucht werden und wie sich Stellenprofile entwickeln.

Dazu gehört auch, verschiedene Zukunftsszenarien zu entwickeln: Welche Entwicklungen sind wahrscheinlich? Welche wären denkbar? Welche Auswirkungen hätten sie auf unsere Organisation? Solche Szenarien lassen sich genauso gut in der öffentlichen Verwaltung wie in Unternehmen entwickeln. Sie helfen dabei, sich frühzeitig auf Veränderungen vorzubereiten. Erst auf dieser Grundlage stellt sich die eigentliche Frage: Welchen Mehrwert schafft KI? Wo verbessert sie Leistung und Ergebnisse – und wo eben nicht?