Moderne Führungskultur als Erfolgsfaktor

Titelbild: Anna Geringhoff, Leiterin des Bereichs Operative IT und Transformation, und Manfred Balan, Leiter des Bereichs Personal und Recht, vom Medizinischen Dienst Bayern bei der Preisverleihung.

Verwaltung der Zukunft: Herzlichen Glückwunsch zum Public Leadership Award 2026! Was bedeutet diese Auszeichnung für Sie persönlich und den Medizinischen Dienst Bayern?

Prof. Dr. Claudia Wöhler: Die Auszeichnung mit dem Public Leadership Award macht mich stolz und dankbar. Für mich ist eine moderne Führungskultur ein essenzieller Erfolgsfaktor. Diesem Thema habe ich daher seit Beginn meiner Vorstandstätigkeit großes Augenmerk geschenkt. Ich bin dankbar, viele Mitstreiter im Unternehmen gefunden zu haben.

Der Award würdigt den Weg, den wir beim Medizinischen Dienst Bayern in den vergangenen Jahren konsequent gegangen sind: Wir haben es geschafft, unsere Führungskultur auf Basis unseres gemeinsam erarbeiteten Führungsleitbildes umfassend weiterzuentwickeln. Ich gratuliere daher allen Beteiligten, die diesen Weg mit Leben füllen.

Ein besonders großes Dankeschön verdienen unser Personalchef und das Team unserer Personalentwicklung! Der Award ist nicht nur eine Bestätigung unserer gemeinsamen Arbeit im Unternehmen, sondern zugleich auch Ansporn, die Zukunft des Medizinischen Dienstes Bayern weiterhin aktiv und verantwortungsvoll zu gestalten.

VdZ: Der Medizinische Dienst Bayern hat 2023 gemeinsam mit einer externen Expertin ein neues Führungsleitbild entwickelt. Was war der Auslöser dafür und wie würden Sie dieses Leitbild in wenigen Sätzen beschreiben?

Prof. Dr. Wöhler: Als meine Stellvertreterin und ich Anfang 2023 die Führung des Medizinischen Dienstes Bayern übernommen haben, haben wir gemeinsam mit den Führungskräften vieles hinterfragt: Was läuft schon bestens? Wie können wir ein attraktiver Arbeitgeber sein? Kurz: Wie gestalten wir gemeinsam unsere Zukunft? Sich beim Thema "Führung" mit externem Know-how zu verstärken, war dann eine sehr bewusste Entscheidung. Wir wollten auch unbequeme Wahrheiten hören und strukturiert besser werden.

Unser gemeinsames Ziel: Jede und jeder Mitarbeitende sollte gerne bei uns arbeiten und sein Bestes einbringen können. Entwickelt wurde ein Leitbild, das die Grundlage für unser Führungsverständnis ist. Es gibt Orientierung, schafft Verbindlichkeit und stärkt die Zusammenarbeit über alle Ebenen hinweg. Das Leitbild füllen wir täglich mit Leben. Es hat zu einer spürbaren Aufbruchstimmung im ganzen Unternehmen geführt und das Fundament für Exzellenz gelegt. Parallel zur Entwicklung des Führungsleitbildes haben wir eine Strategieagenda gemeinsam mit den Mitarbeitenden entwickelt. Dort ist die Vision niedergeschrieben, dass der Medizinische Dienst ein Garant für eine hochwertige Gesundheitsversorgung ist und daher exzellent in seiner Expertise, aber auch in seiner Unternehmenskultur, sein muss.

Für diese Vision braucht es eine moderne Führungskultur, die menschenzentriert ist und Führung einen Raum gibt, Führungskräfte stetig weiterentwickelt und den Mitarbeitenden mit Wertschätzung, Respekt, Kommunikation auf Augenhöhe und Partizipation begegnet.

VdZ: Welche Methoden haben Sie genutzt, um das Leitbild zunächst zu erarbeiten und anschließend wirksam umzusetzen?

Prof. Dr. Wöhler: Erarbeitet haben wir unser Leitbild in strukturierten Workshops und weiteren Beteiligungsformaten, wie z. B. Umfragen, und über alle Hierarchieebenen hinweg. Jede und jeder Mitarbeitende konnte sich einbringen. Denn Exzellenz entsteht nicht durch Einzelne oder eine Gruppe. Sie entsteht dort, wo Menschen Verantwortung übernehmen, sich gegenseitig unterstützen und gemeinsam an einem Ziel arbeiten.

Formate wie Leadership-Cafés und -Ateliers, Schulungen, Coachings und unseren jährlichen Leadership-Summit haben wir genutzt, um den Austausch der Führungskräfte untereinander zu fördern, sie gezielt und nach ihren individuellen Bedarfen weiterzuentwickeln und Impulse von Externen zu geben.

Aktuell sind wir in der Umsetzung des sog. Assessment und Development Centers (ADC): Alle Führungskräfte durchlaufen regelhaft ein Assessment Center, bekommen strukturiertes Feedback und ein individuelles Entwicklungsprogramm oder werden zu Mentoren und Multiplikatoren für andere Führungskräfte. Mit diesen Aktivitäten füllen wir unser Leitbild stetig mit Leben und entwickeln kontinuierlich unsere Führungskultur weiter.

VdZ: Gab es auch kritische Stimmen oder Vorbehalte innerhalb der Führungs- und Mitarbeitendenebene und wie sind Sie damit umgegangen?

Prof. Dr. Wöhler: Ja, selbstverständlich! Führung ist in jedem Unternehmen ein sensibles Thema und Veränderung schafft Unsicherheit. Zudem mussten Führungskräfte wie Mitarbeitende erst Vertrauen aufbauen. Einige dachten, Leadership und Führungsleitbild seien nur Lippenbekenntnisse und werden weder nachgehalten noch gelebt. Die Zeit und die Intensität unserer Entwicklungsinitiativen fördern aber das Vertrauen, dass wir es ernst meinen.

Im kommenden Jahr werden wir unsere dreijährliche Mitarbeiterbefragung durch Great Place To Work durchführen lassen. Das wird die erste große Evaluation auch für die Wirksamkeit des Führungsverständnisses. Ergebnisse zu Themen wie Wertschätzung, Bindung, Stolz, Teamgeist, Kommunikation oder der Feedback- und Fehlerkultur werden zeigen, wo wir in Zukunft Schwerpunkte setzen und wie wir Führungskultur und das ADC weiterentwickeln.

Ein Vorstandsbüro der offenen Tür, Vorstandssprechstunden oder Vorstandstalks sollen Mitarbeitenden und Führungskräften außerdem immer Raum geben, Kritik anzubringen, Fragen zu stellen und Impulse zu adressieren. Aus diesen Gesprächen haben wir schon vieles entwickelt. Fingerpointing, Silodenken oder unsachliche Kritik bekommen dabei keinen Raum. Das wird positiv angenommen und die Vorbehalte gegenüber der neuen Führungskultur sinken. Gleichzeitig werden die Befürworter des Dreiklangs aus Leadership, Führung und Management zahlreicher.

VdZ: Welche messbaren oder spürbaren Veränderungen hat das neue Führungsleitbild im Arbeitsalltag bereits ausgelöst, z. B. in Bezug auf Kultur oder Fachkräftesicherung?

Prof. Dr. Wöhler: Wir motivieren stetig dazu, das eigene Verhalten zu reflektieren und verfolgen den Ansatz, sich selbst permanent weiterzuentwickeln. Ich selbst nutze mindestens zwei Weiterbildungen sowie zahlreiche Coachings im Jahr, um nicht stehen zu bleiben. Für den Arbeitsalltag der Führungskräfte haben wir auf Basis des Führungsleitbildes eine eigene digitale Toolbox entwickelt. Sie gibt u. a. Ideen, Methoden und Techniken zu verschiedenen Aspekten von Führung an die Hand – von "Empathisches Führen auf Distanz" über "Der Baum der Erkenntnis" bis zu "Rollen- und Aufgabenklärung im Team". Dieses Angebot wird sehr gut angenommen und wir passen es permanent an die veränderten Bedürfnisse an. 

Unser Ziel ist, jeden Tag ein kleines Stück besser zu werden und das dauerhaft und kontinuierlich. Dazu gibt es auch deutliche Signale von Seiten unserer Mitarbeitenden: Unsere Bewertungen auf Kununu sind stetig besser geworden und die Zahl der Initiativbewerbungen ist auf einem Rekordhoch. Damit können wir offene Stellen inzwischen deutlich schneller qualifiziert besetzen. Auch die Dauer der Betriebszugehörigkeit steigt, während die Fluktuation auf einem im Branchenvergleich unterdurchschnittlichen Niveau liegt.

VdZ: Welche nächsten Schritte sind im Bereich Leadership geplant – besonders mit Blick auf das Assessment and Development Center für Führungskräfte?

Prof. Dr. Wöhler: Wir unterstützen aktuelle und künftige Führungskräfte in ihrer Weiterentwicklung. Mit unserem ADC sind wir in diesem Jahr gestartet. Begonnen haben die obere Führungsebene und rund 20 weitere Führungskräfte aus allen Bereichen. Sie durchlaufen zunächst Entwicklungs-Assessments, an die sich ein Development Programm anschließt. Bis Ende 2028 werden alle Führungskräfte das Programm erstmalig absolviert haben.

Parallel durchlaufen zukünftige Führungskräfte, ergänzend zum bestehenden Recruiting-Prozess, ein Selektions-Assessment. So stellen wir sicher, dass vakante Führungspositionen mit passenden Führungskräften besetzt werden. Und ich freue mich auf den kommenden Leadership Summit im Herbst, wo wir uns mit der Frage beschäftigen werden, wie Künstliche Intelligenz die Unternehmenskultur und -organisation verändert.