It’s the economy, stupid!
Von Prof. Dr. Georg Stephan Barfuß: Warum weniger Bürokratie mehr Führung braucht (Teil 2)
-> Zu Teil 1: Was die Verwaltung von der Wirtschaft lernen kann
5) Entscheiden mit Zahlen, Daten und Fakten
Strategie, Ziele und professionelles Projektmanagement sind allerdings nur so gut wie die zugrundeliegende Basis: Zahlen, Daten, Fakten. Auch hier kann die Verwaltung von Unternehmen lernen. Dort gehört datenbasierte Steuerung (via Kennzahlen, Prognosen und Szenarien) längst zum normalen Instrumentarium der Unternehmenssteuerung.
Kommunen verfügen ebenfalls über enorme Datenbestände: Demografie, Wirtschaft, Verkehr, Bildung, Flächennutzung, Finanzen, Energie, etc. Doch Daten allein verändern noch nichts. Entscheidend ist, dass aus Daten Erkenntnisse und aus Erkenntnissen Entscheidungen werden.
Die Nationale Datenstrategie der Bundesregierung betont deshalb die Bedeutung einer besseren Datennutzung für staatliches Handeln und evidenzbasierte Entscheidungen. [4]
Data-driven Government bedeutet nicht, dass Daten entscheiden. Menschen (Politik, Führungskräfte in der Verwaltung) entscheiden – aber sie sollten das auf der Grundlage von Daten machen, nicht auf der Grundlage von Parteizugehörigkeit oder gar Ideologien.
Das gilt gerade bei großen kommunalen Investitionen. Nicht allein die politische Attraktivität eines Projektes (e.g. Neubau gegenüber Erhalt bestehender Infrastruktur) sollte entscheidend sein. Ebenso wichtig sind die finanziellen Möglichkeiten, die vorhandenen personellen Kapazitäten, die Planungskapazitäten und die langfristigen Folgekosten.
Die entscheidenden Fragen lauten deshalb: Was wissen wir? Welche Fakten sprechen für oder gegen eine Entscheidung? Welche Annahmen liegen ihr zugrunde? Und woran werden wir später erkennen, ob sie erfolgreich war?
Das ist keine Absage an Politik. Im Gegenteil: Daten ersetzen politische Entscheidungen nicht. Sie machen politische Diskussionen tiefgründiger und darauffolgende Entscheidungen besser.
6) Serviceorientierung: Wir sind für die Bürger da
Eine weitere wichtige Kompetenz kann die Verwaltung von Unternehmen lernen: Serviceorientierung.
Dabei ist Vorsicht geboten. Der Bürger ist nicht einfach ein Kunde. Der Staat hat eine andere Beziehung zu seinen Bürgern als ein Unternehmen zu seinen Kunden. Der Staat erhebt Steuern, setzt Regeln und trifft verbindliche Entscheidungen. Diese müssen eingehalten werden! Ein Bürger kann seinen Staat nicht einfach wie einen Anbieter auf einem Markt wechseln.
Aber eines sollte selbstverständlich sein: Wir sind für die Bürger da.
Bürger erwarten verständliche Informationen, funktionierende digitale Angebote, erreichbare Ansprechpartner, klare Zuständigkeiten und verlässliche Verfahren. Sie wollen nicht wissen, warum etwas nicht funktioniert. Sie wollen wissen, wie es funktionieren kann.
Auch in Deutschland wird Nutzerzentrierung deshalb zunehmend als Bestandteil moderner Verwaltungsarbeit untersucht. Eine Fallstudie aus der niedersächsischen Landesverwaltung zeigt beispielsweise, welche Potenziale Methoden wie Design Thinking für eine stärker nutzerzentrierte und agile Problemlösung bieten. [5]
Das bedeutet nicht, Gesetze zu ignorieren oder rechtsstaatliche Verfahren abzukürzen. Es bedeutet vielmehr, innerhalb des rechtlichen Rahmens konsequent aus der Perspektive derjenigen zu denken, für die Verwaltung da ist: die Bürger und die Unternehmen einer Stadt.
7) Weniger Regeln brauchen mehr Führung
Und damit sind wir wieder beim Ausgangspunkt angekommen, der Kreis schließt sich.
Weniger gesetzliche Vorschriften, weniger detaillierte Regeln (Ent-Bürokratisierung!) schaffen mehr Entscheidungsspielräume. Diese Spielräume sind notwendig, wenn Verwaltung schneller, flexibler und lösungsorientierter werden soll.
Aber Entscheidungsspielräume funktionieren nur, wenn Menschen bereit und in der Lage sind, sie zu nutzen.
Das gilt insbesondere bei Ermessensentscheidungen. Weniger detaillierte Vorgaben bedeuten nicht weniger Rechtsschutz. Verwaltungsentscheidungen bleiben selbstverständlich rechtlich überprüfbar.
Aber wenn der Gesetzgeber bewusst mehr Ermessensspielräume eröffnet, muss auch gesellschaftlich akzeptiert werden, dass nicht jede Entscheidung bis ins letzte Detail in ihrer Einzelfallgerechtigkeit unantastbar ist.
Wer mehr Entscheidungsspielraum fordert, muss deshalb auch bereit sein, Entscheidungen zu akzeptieren.
Dafür braucht es Führungskräfte, die ihren Mitarbeitern den notwendigen Handlungsspielraum geben – und die hinter ihnen stehen, wenn diese innerhalb des rechtlichen Rahmens eigenverantwortlich entscheiden.
Mehr Autonomie ohne Führung führt schnell zu Unsicherheit. Mehr Verantwortung ohne Rückendeckung führt zu Risikovermeidung. Und mehr Entscheidungsspielraum ohne Kompetenz führt nicht zu mehr Handlungsfähigkeit, sondern zu mehr Fehlern – oder dazu, dass überhaupt keine Entscheidungen getroffen werden.
Mehr Handlungsspielraum braucht deshalb mehr und andere Führung.
8) Die Verwaltung braucht zusätzliche Kompetenzen
Damit verändert sich auch das Berufsbild der Verwaltung.
Der moderne Verwaltungsmitarbeiter ist nicht mehr nur Sachbearbeiter, der Vorgänge korrekt abarbeitet. Er wird zunehmend zum Gestalter, Problemlöser und damit zum proaktiven, agilen Gestalter!
Das setzt neue Kompetenzen voraus: strategisches Denken, professionelles Projektmanagement, Datenkompetenz, Zielorientierung, Entscheidungsfähigkeit, Kommunikationsfähigkeit und ein stärkeres Verständnis für die Perspektive der Bürger und Unternehmen, die auf einen funktionierenden Staat vertrauen.
Und es verändert die Anforderungen an Führung.
Wer Menschen mehr Verantwortung geben will, muss ihnen auch Entscheidungsspielräume geben. Wer Geschwindigkeit verlangt, muss Entscheidungen ermöglichen. Wer Eigeninitiative fordert, muss Fehler zulassen, aus denen gelernt werden kann.
Wie das alles in der Praxis funktionieren kann und wie sich daraus ein Gesamtbild samt Leitplanken ergibt, habe ich an anderer Stelle ausführlich dargestellt. [6] Ein prägnantes Beispiel sei allerdings nachfolgend erwähnt.
Ein Beispiel aus Regensburg: die Kreativbehörde und ihr Labor der kreativen Köpfe
In seiner Arbeit und Lehre beschäftigt er sich mit Leadership, Strategie und der Frage, wie Organisationen Transformation meistern. Sein 2026 im Kohlhammer Verlag erschienenes Buch Entscheiden. Liefern. Verantworten – Kommunales Leadership im 21. Jahrhundert ist ein praxisorientierter Leitfaden für Führungskräfte in der kommunalen Verwaltung.
Direkt Kontakt aufnehmen: passion4delivery@web.de
Wie eine solche Veränderung aussehen kann, zeigt beispielsweise die Regensburger Kreativbehörde. Sie versteht Verwaltung nicht allein als ausführende Organisation, sondern als Raum, in dem neue Ideen, neue Formen der Zusammenarbeit und neue Lösungen entstehen können. Hierfür gibt es ein eigenes Team, das Labor der kreativen Köpfe. [7]
Das Labor der kreativen Köpfe ist ein Projekt der Kreativbehörde der Stadt Regensburg, in dem kreative Menschen Ideen und Lösungen für Herausforderungen der Stadt mitentwickeln und ausprobieren. Dabei werden ausdrücklich neue Formate und experimentelle Arbeitsweisen eingesetzt; die verschiedenen Abteilungen der Verwaltung sowie Vertreter von städtischen Tochterunternehmen werden an einen Tisch geholt und im Austausch mit Vertretern der Kreativwirtschaft an Lösungen gearbeitet: Ko-Kreativität!
Der entscheidende Punkt ist dabei nicht die – zugegebenermaßen außergewöhnliche – Namensgebung: Kreativbehörde und Labor der kreativen Köpfe. Entscheidend ist vielmehr das dahinterstehende Verständnis von Verwaltung: weg vom reinen Abarbeiten von Vorgängen, hin zur Anwendung kreativer Arbeitsmethoden, hin zur aktiven Gestaltung.
Damit wird die Verwaltung zur agilen Gestalterin.
Genau diese Haltung stärkt Entscheidungskompetenz und Eigenverantwortung. Mitarbeiter sollen nicht bei jedem Problem zuerst nach der bestehenden Regel suchen, sondern innerhalb des rechtlichen Rahmens nach einer guten Lösung.
Führung bedeutet dann nicht, jede einzelne Entscheidung selbst zu treffen. Führung bedeutet, den Rahmen zu setzen, in dem andere gute Entscheidungen treffen können.
Fazit: Die Verwaltung muss nicht zum Unternehmen werden
Die Verwaltung muss deshalb nicht zum Unternehmen werden. Und sie sollte sich auch nicht der Betriebswirtschaft unterwerfen.
Der Staat hat eine andere Aufgabe, andere Werte und andere Regeln. Er muss Gemeinwohl, Rechtssicherheit, Gleichbehandlung und demokratische Legitimation gewährleisten.
Aber er kann von Organisationen lernen, die seit Jahrzehnten Erfahrungen damit sammeln, wie man sich bei knappen Ressourcen strategisch positioniert, Ziele definiert, Entscheidungen trifft, Projekte steuert und Ergebnisse erzielt.
Das sind keine Privilegien der Privatwirtschaft. Es sind Kompetenzen, die auch einem modernen Staat gut zu Gesicht stehen.
Wir brauchen in Deutschland also nicht zwingend weniger Verwaltung. Wir brauchen eine bessere, sprich: moderner ausgebildete und agierende Verwaltung. Eine Verwaltung, die strategischer, digitaler, datenorientierter, umsetzungsstärker und näher an den Menschen ist!
Staatsmodernisierung darf sich deshalb nicht auf die Anzahl und Qualität der Gesetze allein, schnellere Verfahren und flächendeckende Digitalisierung beschränken. Sie muss bei den Menschen beginnen, die den Staat jeden Tag gestalten.
Denn weniger Bürokratie schafft Handlungsspielräume. Handlungsfähigkeit innerhalb dieser Handlungsspielräume entsteht aber erst, wenn Menschen diese Spielräume auch nutzen können – und wollen.
Staatsmodernisierung ist deshalb nicht nur eine Sache des Bürokratieabbaus und der Digitalisierung. Sie ist eben auch – und in erster Linie – Führungsaufgabe.
Und hier kann man aus der Unternehmenswelt lernen: It’s the economy, stupid!
Literatur / Quellen
[4] Bundesministerium für Digitales und Verkehr / Bundesministerium für Wirtschaft und Klimaschutz / Bundesministerium des Innern und für Heimat (2023): Fortschritt durch Datennutzung. Strategie für mehr und bessere Daten für neue, effektive und zukunftsweisende Datennutzung. Berlin.
[5] Ruhe, Jonas / Neumann, Michael / Heberlein, Annette (2022): „Nutzerzentrierung in der öffentlichen Verwaltung: Welche Potenziale bietet Design Thinking?“, in: Wirtschaftsinformatik & Management, 14, S. 391–401.
[6] Barfuß, Georg Stephan (2026): Entscheiden – Liefern – Verantworten. Kommunales Leadership im 21. Jahrhundert. Ein pragmatischer Leitfaden für Führungskräfte in der kommunalen Verwaltung. Stuttgart: Kohlhammer.
[7] Stadt Regensburg (o. J.): Labor der kreativen Köpfe. Zukunftsräume entdecken. Regensburg.
