„Wandel muss von der Führungsebene genauso getragen werden wie von den Beschäftigten“

Frau Ulbrich, Sie sind als Staatssekretärin und CIO in Mecklenburg-Vorpommern zuständig für Digitalisierung und halten viel von Agilität. Ist agiles Arbeiten in Ihrem Ministerium schon durchgängig umgesetzt oder eher die Ausnahme?

Ina-Maria Ulbrich: Die öffentliche Verwaltung steckt mittendrin in einem umfassenden Wandel: Die Aufgaben werden immer komplexer – auf die Anforderungen soll Verwaltung dabei immer schneller reagieren. Die Erwartungen der Bürger:innen und Unternehmer:innen sind in den vergangenen Jahren stark gestiegen. Verwaltung soll unkomplizierten Service, ständige Erreichbarkeit, Nutzerkomfort und schnelle Bearbeitung liefern. Um diese Anforderungen bewältigen zu können, müssen wir neue Arbeitsmethoden, auch agile Arbeitsmethoden, einsetzen. Agiles Arbeiten wird dabei nie durchgängig die Arbeitsweise sein in der Verwaltung, sondern nur da, wo es sinnvoll ist. Das ist bei komplexen Sachverhalten der Fall – also dort, wo Entwicklungen noch nicht in allen Details absehbar sind, viele Faktoren miteinander vernetzt sind und sich gegenseitig bedingen und beeinflussen. Solche komplexen Sachverhalte kann man oft besser mit agilen Methoden meistern. Deshalb habe ich begonnen, die Neugier bei den Kolleg:innen aus meinem Ressort für agile Arbeitsweisen zu wecken. Das wurde begeistert aufgenommen und wir werden den Weg hin zu agilem Arbeiten weiter gehen.

Veränderungen passieren nicht von heute auf morgen. Auch agiles Arbeiten muss gelernt werden. Wie kann es gelingen?

Es reicht jedenfalls nicht, in einer Schulung ein paar Methoden zu vermitteln. Das Umfeld muss stimmen. Es braucht Wissen und vor allem Freiräume und Mut zur Veränderung. Insgesamt geht es um einen Kulturwandel innerhalb der öffentlichen Verwaltung, um neue Formen der Führung, Arbeiten in Teams, Projektarbeit, andere Herangehensweisen. Dazu gehört auch ein neues Verständnis von Hierarchie und Verantwortung. Voraussetzung für neues Arbeiten in der Verwaltung ist in jedem Fall ein respektvoller Umgang miteinander und ein anderer Blick auf diejenigen, für die wir das tun und mit denen wir das tun: Der Mensch steht im Mittelpunkt unseres Handelns. Das gilt, wenn wir an Verwaltungsleistungen für Bürgerinnen und Bürgern arbeiten und diese mit agilen Methoden nutzerzentriert umsetzen. Und das gilt genauso, wenn wir über die Zusammenarbeit mit unseren Kolleginnen und Kollegen innerhalb der Verwaltung sprechen.

Welche Rolle spielt der Faktor Zeit? 

Das ist nichts, was heute beschlossen und morgen umgesetzt ist. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter müssen die Möglichkeit bekommen, neue Herangehensweisen zu lernen und auszuprobieren. Das braucht Zeit. Das ist ein Veränderungsprozess, der viele Schritte und vor allem auch einen guten Austausch braucht. Wir haben unter anderem begonnen mit agilen Pilotprojekten und kleinen Fortbildungen, mit neuen Formaten für Zusammenarbeit, die wir zum Beispiel über unser Intranet bewerben. Gerade in Corona-Zeiten und mit fortschreitendem mobilen Arbeiten ist es durchaus eine Herausforderung, intensive Zusammenarbeit zu organisieren. Wir haben dafür neue Plattformen und Werkzeuge beschafft – wie ein moderneres Intranet und ein Online-Whiteboard. Hauptvoraussetzung für gute Zusammenarbeit und für die erfolgreiche Einführung neuer Methoden sind am Ende aber wieder die Menschen – dass es von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern getragen und unterstützt wird. Wichtig dabei sind vor allem die Führungskräfte.

Welche Rolle spielen Führungskräfte? Wie können sie Veränderungen, die agile Methoden mit sich bringen, gut und angemessen begleiten?

Neues Arbeiten kam man nicht einfach nur von oben verordnen. Ich kann also als Staatssekretärin und CIO keine Hausmitteilung verfassen: Ab morgen sind wir alle agil und arbeiten optimal zusammen. Wandel muss von der Führungsebene genauso getragen werden wie von den Beschäftigten aller Ebenen. Die Führungskräfte haben die wichtige Aufgabe, ein Klima der Offenheit und des gegenseitigen Vertrauens zu schaffen. Sie wissen um die Stärken ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und setzen sie dementsprechend in Teams ein.

Wie müssen sich Führungskräfte verändern, um mit der zunehmenden Flexibilität Schritt zu halten?

Die wichtigste Voraussetzung ist, dass die Führungskräfte mitmachen wollen, dass sie sich darauf einlassen. Wir sind in einem ständigen Wandel und müssen immer wieder Neues lernen. Es geht nicht, dass jemand sagt: Ich bin Führungskraft, ich muss mich nicht mehr bewegen. Mitarbeiter:innen auf allen Ebenen müssen agile Methoden lernen und anwenden. Gute Führungskräfte haben Vertrauen in ihr Team und lassen die Mitarbeiter:innen machen, nachdem das Ziel klar ist.

Ein weiterer Punkt ist die Fehlerkultur. Agiles Arbeiten heißt ja gerade, in Schritten vorzugehen, immer wieder Rückmeldungen einzuholen, zu überprüfen, neu zu planen und zu verbessern. Das geht nur, wenn wir uns offen über Fehler und Schwierigkeiten austauschen. Wir brauchen eine Kultur, die Zwischenschritte, Korrekturen oder in Einzelfällen sogar Kehrtwenden ermöglicht. Das fällt Verwaltung nicht leicht.

Wie schafft man bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Akzeptanz für agile Arbeitsmethoden wie Scrum, Design Thinking und Innovationlabs?

Auch in der Verwaltung sollte Ziel sein, dass die Mitarbeiter:innen Freude an der Arbeit haben, gerne für die Menschen wirken und in ihrem Sinne Ideen und Lösungen entwickeln. Dabei hilft Digitalisierung und dabei hilft agiles Arbeiten. Genau deshalb wollte ich den Kolleg:innen in meinem Haus Lust machen, neue Methoden und Werkzeuge auszuprobieren - und sie vom Erfolg dieser Arbeitsweisen überzeugen. Daher haben wir hier im Ministerium ein Format etabliert, mit dem wir agile Methoden in lockerer Runde, mit guter Laune, in kurzen Veranstaltungen von maximal zweieinhalb Stunden Länge präsentieren. Wir nennen dieses Format „Agile Häppchen“. Es beinhaltet kleine Tipps, die ganz praktisch weiterhelfen. Und sie zu lernen, bringt Spaß. Das lässt sich in einer Videokonferenz realisieren wie auch in einer Präsenzveranstaltung. Begonnen haben wir mit Impulsen zu Themen wie „Arbeit mit einem Online-Whiteboard“, „Wie starte ich ein Projekt“ oder „Wie leite ich ein Meeting“. Das hat großen Anklang gefunden. Unsere Veranstaltungen waren und sind stets innerhalb kürzester Zeit ausgebucht. Insgesamt setzen wir vor allem auf Freiwilligkeit, auf Freude und auf Austausch. Und das mit Erfolg.

Haben Sie selbst mal einen Design-Thinking-Workshop mitgemacht? Was haben Sie daraus mitgenommen?

Ja, das habe ich. Und gleich mein erster Design-Thinking-Workshop war ein echtes Aha-Erlebnis. Wir haben einen Online-Antrag für eine Förderung für kleine und mittlere Unternehmen entwickelt. Meine Gruppe sollte sich in die Persona Hartmut Helmut hineinversetzen, einen Handwerkermeister Ende 50 – der zwar ein Smartphone hatte, es aber nur zum Telefonieren nutzte. Es war absolut spannend, aus der Sicht von Hartmut Helmut Fragen zu stellen zum Warum, zum Antrag und zu den Prozessen. Mir sind Aspekte und Details aufgefallen, die ich ohne Hartmut Helmut wahrscheinlich nicht gesehen hätte. Eine weitere wichtige Erkenntnis war: Diese Herangehensweise ist nicht nur im Zusammenhang mit Digitalisierung wertvoll. Sie hilft uns auch, wenn wir Gesetze erarbeiten, wenn wir Förderrichtlinien entwickeln, wenn wir Bescheide erstellen, Informationsmaterial konzipieren. Seither nutze ich diese Methode immer häufiger, sie ist ein wichtiger Bestandteil meines Berufsalltags geworden. Und ich versuche, auch andere dafür zu begeistern.

Vielen Dank, Frau Ulbrich.