Das ist ja introtastisch!

Introvertiert und extrovertiert: Die Begrifflichkeiten sind geläufig und sicherlich hat sich jeder selbst schon mal der einen oder anderen Fraktion zugeordnet. Doch was folgt daraus? Im Grunde nichts, denn es ist kaum davon auszugehen, dass sich Menschen – besonders im Erwachsenenalter – noch grundlegend ändern. Ob man es mag oder nicht, hier scheint der inhaltsarme Satz zu passen: „Es ist wie es ist.“ Oder doch nicht?

Coach für „Introversion im Business“

Simone Rechel ist Coach für „Introversion im Business“ und nach eigenem Bekennen selbst introvertiert. Liest man die Biographie der 33-Jährigen, mag man das zuerst kaum glauben: Nach ihrer zwölfjährigen Karriere in der Logistik-Branche hat die Betriebswirtin zur Trainerin umgesattelt und ist nebenbei Vorsitzende eines Rhetorik-Clubs und lizensierter Fußball-Coach. Das klingt aber nicht nach einem introvertierten Charakter – haben Sie sich selbst gewandelt, Frau Rechel? Und wollen Sie diese Entwicklung nun anderen Menschen ebenfalls ermöglichen?  

Aus „Intros“ werden keine „Extros“

 „Nein, das ist wohl eines der größten Missverständnisse in diesem Bereich.“ Die charakterlichen Eigenschaften seien relativ festgemacht, daran könne und wolle sie grundsätzlich nichts ändern. „Wer würde schon gerne mit lauter Extrovertierten zusammenarbeiten?“, unterstreicht Rechel. Im Gegenteil. „Gerade in der Arbeitswelt, im Team und in der Gruppenarbeit sollten wir nicht so sehr versuchen, die Menschen zu ändern, sondern ihre Stärken bestmöglich vereinen.“ Dafür muss man den Unterschieden der nach innen und nach außen gekehrten Menschen ein bisschen mehr auf den Grund gehen.  

Drei neurobiologische Unterschiede

Neben den bekannten Ausprägungen intro- und extrovertierter Menschen gibt es laut der Expertin drei neurobiologische Unterschiede. Das betrifft den Energie-Haushalt, den Umgang mit neuen Gedanken und Situationen und eng daran angeknüpft: das Sicherheitsempfinden.   

Es gibt Leute, die sich darauf freuen, dem Büro zu entfliehen und bei Kaffee oder Wein mit wem auch immer ins Gespräch zu kommen. Introvertierten fällt das tendenziell schwerer. Sie halten auch nicht solange durch, weil Gespräche mit neuen Menschen anstrengend sind.

Wo verliere ich Energie, wo tanke ich auf? 

Menschen verbrauchen in bestimmten Situationen unterschiedlich viel Energie. Rechel weiß das aus eigener Erfahrung. „Mein Trainer-Kollege, mit dem ich zusammen Intro-Extro-Workshops veranstalte, kann mehrere Seminare am Tag halten – er ist extrovertiert und gewinnt durch Interaktion mit Menschen an Energie.“ Sie selbst brauche nach einer mehrstündigen Session erst einmal eine Pause, um sich zu erholen. Ähnlich gehe es ihr als Trainerin nach Fußballspielen. Und bei Netzwerk- und Abendveranstaltungen.

Es gibt Leute, die sich darauf freuen, dem Büro zu entfliehen und bei Kaffee oder Wein mit wem auch immer ins Gespräch zu kommen. Introvertierten fällt das tendenziell schwerer. „Sie halten auch nicht solange durch, weil Gespräche mit neuen Menschen anstrengend sind.“ Wer sich stets genau überlegt, was er wie sagt und sein Gegenüber dabei auch noch genau einschätzen möchte, für den ist Konversation zweifelsohne ein Kraftakt. Das zeigt sich schon in frühen Jahren.           

Extraversion steht höher im Kurs

 „In Deutschland will niemand introvertiert sein“, erklärt Rechel. Schon im Kindergarten machten einige Erzieher Eltern ruhiger Kinder oft auf das „sonderliche“ Verhalten ihrer Sprösslinge aufmerksam. „Das Kind könnte viel mehr erreichen, wenn es extrovertierter wäre“ sei eine viel geäußerte, je nach Ausmaß aber aus Rechels Sicht zumeist unbegründete Sorge. Denn laut Studien ist etwa die eine Hälfte der Bevölkerung introvertiert, die andere extrovertiert. An den extremen Rändern beider Seiten befänden sich etwa 20 bis 30 Prozent, der große Rest tendiere gen Mitte, so Rechel. In unserer Leistungs- und Mediengesellschaft steht jedoch Extroversion weit höher im Kurs. Später in der Schule fließt die mündliche Beteiligung – auch im Vergleich zu anderen Staaten – überproportional in die Endnote ein. Zugespitzt formuliert: Wer als erstes und am lautesten schreit, gewinnt.

Bis zur innerlichen Kündigung

Das bleibt im Berufsleben oft genauso. Zum Beispiel, wenn der Chef in einer Konferenz zu einem kurzfristigen Brainstorming aufruft und sich wieder einmal nur die „üblichen Verdächtigen“ zu Worte melden. „Keine Ideen, Herr Müller?“, heiß es dann vielleicht. „So kann auf Dauer viel Frust entstehen, auf beiden Seiten“, erklärt Rechel. Die Beraterin kennt Fälle, in denen Kollegen oder Vorgesetze es ihren Mitarbeitern persönlich übel nahmen, dass sie sich bei Präsentationen zurückgehalten haben, obwohl sie vermeintlich etwas hätten zusteuern können.

Dahinter steckt aber kaum fehlende Loyalität, sondern vielmehr nicht vorhandener Mut bzw. ein Gefühl von Unsicherheit. Was ist jetzt ad hoc zu tun? Während „Extros“ in der Lage sind, gut zu improvisieren und von einer in die nächste Sitzung stürzen, fällt das „Intros“ weitaus schwerer. Neben der erwähnten Ermüdung wollen sie vor allem gut vorbereitet sein und im Zweifel wissen, ob sie persönlich etwas einbringen müssen.

Zeit zur Vorbereitung geben

Rechel empfiehlt Vorgesetzten und Verantwortlichen deshalb, dass sie Zeit zur Vorbereitung geben. Was steht auf der Tagesordnung, wer ist zuständig für welchen Beitrag? Diese Dinge sollten eigentlich selbstverständlich sein, geraten in Zeiten inflationärer Meetings jedoch oft zur Nebensache oder fallen gänzlich „unter den Tisch“.

„Auf den Tisch“ gehören im Zweifel auch Gelegenheiten, Ideen im Nachgang einer Sitzung einzubringen. Die Zahl digitaler Instrumente wird hierfür immer größer. Wichtig ist, dass auch diese Gedanken ins Protokoll gelangen (falls vorhanden) oder beim nächsten Mal noch einmal aufgegriffen werden. „Die Leitungsebene könnte beim nächsten Meeting zum Beispiel beide Ideensammlungen explizit aufgreifen, nicht um diese gegeneinander zu stellen, sondern um sämtliche Beiträge wertzuschätzen.“ So können im weiteren Verlauf auch weniger rauschende, dämpfende Stimmen Gehör finden. „Sicherlich hat Euphorie ihren Wert, um zu motivieren oder eine Sache überhaupt in Gang zu setzen. Aber ohne Kritik verrennt es sich leichter!“

Dreistufiges Verfahren

Schritt 1: Persönlichkeitsunterschiede verstehen

Schritt 2: Stärken (an)erkennen

Schritt 3: Ziele einfacher erreichen

Schneller auf den Punkt kommen

Gute Erfahrungen hat die Trainerin auch mit einfachen Gesprächsregeln gemacht. Jeder darf (und muss) sich äußern, aber nicht über eine bestimmte Zeit hinaus. Genauso wie die Sitzungen selbst werden auch die Redebeiträge zeitlich begrenzt – die Teilnehmer müssen schneller auf den Punkt kommen. Das schont bei allen Zeit und Nerven. 

Weg von den Vorwürfen

Rechel orientiert sich in ihrer Vorgehensweise an einem dreistufigen Verfahren. Erstes Ziel ist es, bei möglichst allen Beteiligten ein stärkeres Bewusstsein dafür zu schaffen, dass diese Unterschiede bei Menschen einfach vorhanden sind. Natürlich wissen das die meisten Leute. Trotzdem denken wir bei sehr extrovertierten Leuten vielleicht des Öfteren mal an Beschreibungen wie „Schaumschläger“, “Rampensau“, „anstrengend“, „sich selbst nicht genug“. Auf der anderen Seite seien da die „Langeweiler“, „die Verkrampften, die nichts sagen“, die „grauen Mäuse“ und „die, die abends nie mitkommen“.

In der öffentlichen Verwaltung anders?

Unterscheidet sich die Situation im Public Sector von derjenigen in der Wirtschaft? Der bewusste Entschluss, für die öffentliche Hand zu arbeiten, wird oftmals mit „Sicherheit“ oder im Sozialen vielleicht auch „Gemeinwohlorientierung“ assoziiert. Das könnte die Vermutung nahe legen, dass bei Staat und Kommunen mehr introvertierte Mitarbeiter zu finden sind. Dafür spricht auch die insgesamt stärker hierarchische Orientierung im staatlichen Gefüge und der teils bewusste Verzicht auf höhere Einkommen im Vergleich zu privaten Unternehmen.

Das Rad und die Charta der Vielfalt

Um diese Dimensionen dreht es sich auch beim „Rad der Vielfalt“ (siehe Graphik). Das vierstufige Modell, das im Rahmen der „Charta der Vielfalt“ entstand, soll Organisationen helfen, Unterschiede und Gemeinsamkeiten von Menschen zu erfassen, um darauf ein Diversity Management aufzubauen. Während die weiteren Ringe „Organisationale Dimension“, „Äußere Dimension“ und „Innere Dimension“ konkrete „Vielfalt-Faktoren“ abbilden, erscheint die „Persönlichkeit“ im Zentrum des Rads als terra incognita. „Genau hier spielen Eigenschaften eine Rolle, die unabhängig von den anderen Einflüssen vorhanden sind, im täglichen Umgang miteinander aber große Bedeutung haben.“ Rechel wünscht sich mehr Aufmerksamkeit für diesen weißen Fleck in der Mitte, umso stärker in Zeiten fortwährender Digitalisierung.

 In der Digitalisierung noch wichtiger

 „Heute müssen Manager und Betriebsräte viel stärker mit Informatikern kooperieren.“ Das bedeutet auch: Menschen, die sich zu präsentieren wissen und oft gelernt haben, ihr „Business“ darzustellen, treffen tendenziell auf introvertiertere IT-Spezialisten. „Schon jetzt liegt in der möglichst effektiven Zusammenarbeit dieser beiden Welten enormes Potenzial.“