Mit Agilität und Innovation: BKA gewinnt Public Leadership Award

Verwaltung der Zukunft: Herzlichen Glückwunsch zum Gewinn des Public Leadership Awards 2024! Was bedeutet diese Auszeichnung für Sie und Ihr Team?

Christian Meurer: Vielen Dank. Diese Auszeichnung bedeutet uns sehr viel. Sie ist eine Anerkennung für die harte Arbeit, das Engagement und den Einsatz, den das gesamte Team in die Transformation über die letzten 2-3 Jahre investiert hat. Es bestätigt, dass unser Mut, neue Wege zu gehen, und unsere Leidenschaft für unsere Arbeit auch außerhalb der Organisation wahrgenommen und geschätzt werden. Für mich ist diese Auszeichnung auch ein Ansporn, weiterhin innovative Arbeit zu leisten und stets das Beste zu geben. Agiles innovatives Arbeiten ist auch in einer großen Sicherheitsbehörde möglich.

VdZ: Könnten Sie unseren Leser*innen kurz erläutern, was Ihr Team macht und woran Sie generell arbeiten?

Meurer: Mein Team und ich arbeiten daran, dass die Verwaltung des Bundeskriminalamts digitalisiert und effizienter wird. Wir nehmen die Anforderungen unserer internen Kunden auf und suchen nach den besten Lösungen die Verwaltungsleistung bzw. den Prozess zu digitalisieren.

Hierbei gibt es zwei wesentliche Kunden, denn wir helfen den Sachbearbeitenden der Verwaltung selbst aber auch den Mitarbeitenden des BKA, die wir als externe Kunden sehen, ihre Leistung in Anspruch zu nehmen.

Als Schnittstelle leiten wir diese Projekte, welche in der Bandbreite von der Einführung einer Software nach Marktrecherche oder eines Konsolidierungsproduktes des Bundes bis zur BKA eigenen Entwicklung reichen.

Hier nehmen wir auch Aufgaben des Changemanagements oder der Schulungsorganisation wahr.

Zu Beginn, vor etwa drei Jahren, haben wir uns zunächst damit beschäftigt, welche Kompetenzen wir brauchen und wie wir den Prozess gestalten können. Es gab natürlich die typischen Widerstände und Ängste, vor allem bei den gewachsenen Strukturen. Veränderung ist nie einfach – ich nenne es mal ‚Change Management‘, aber im Kern ist es einfach menschliche Psychologie. Man muss herausfinden, was funktioniert und was nicht. Nach ein paar Monaten haben wir dann erkannt, dass man nicht einfach mit einem großen Wurf alles ändern kann. Veränderungen müssen behutsam eingeführt und gegebenenfalls wieder zurückgedreht werden.

Der Preis, der uns in diesem Jahr verliehen wurde, war das Ergebnis dieser stetigen Entwicklung. Wir haben unsere Arbeitsweise grundlegend verändert, viele Projekte auf agile und selbstorganisierte Teams umgestellt. Es ging darum, den Sinn hinter der Arbeit und die Einflussnahme der Mitarbeitenden zu stärken – etwas, das man unter dem Begriff ‚New Work‘ versteht, aber nicht in dem Kontext von Homeoffice. Es ging vielmehr darum, die Frage zu stellen: ‚Warum komme ich eigentlich zur Arbeit?‘

Heute, auch wenn wir schon viel erreicht haben, sind wir noch immer in einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Die Transformation ist also längst nicht abgeschlossen.

VdZ: Das ausgezeichnete Projekt fördert die Zukunftsfähigkeit der Verwaltung des BKA. Können Sie uns einen Einblick geben, welche konkreten Maßnahmen Sie ergriffen haben, um dies zu erreichen?

Meurer: Das Umfeld der Digitalisierung unterliegt in einer Behörde, wie in der freien Wirtschaft, ständigen Veränderungen und Trends. Zukunftsfähigkeit bedeutet, dass man diese Trends frühzeitig erkennt und verfolgt. Dies gelingt vor allem durch eine gelungene Vernetzung innerhalb und außerhalb der Behördenlandschaft.

Damit wir schnell auf diese Veränderungen reagieren können, haben wir uns vom klassischen Referatsaufbau mit gelebten Sachgebieten, Aufgabenteilung und interner Hierarchie mit zuarbeitendem Personal gelöst und hin zur flachen Hierarchie selbst transformiert.

Unser Erfolgsfaktor ist nun gut ausgebildetes Personal mit möglichst identisch definierten Kompetenzprofil in gleichem Statusamt. 

VdZ: Agiles Arbeiten und agiles Projektmanagement spielen eine zentrale Rolle in Ihrem Ansatz. Wie haben Sie diese Methoden in einem traditionsreichen Umfeld wie der Verwaltung des BKA eingeführt und erfolgreich implementiert?

Meurer: In Zeiten von hoher Mobilarbeitsquote und Teams verteilt auf mehrere Standorte, sind Transparenz und Kommunikation zu unseren Erfolgsfaktoren geworden.

Erreicht haben wir dies durch konsequente Nutzung von Tools, mit welchen sich alle im Team über Projektstände der Anderen permanent informieren können und so auch sehen, wer sich in gleicher Phase im Projekt befindet oder bald ein Thema abschließt.

Ergänzt wird dies durch ein Daily-Meeting, das nicht projektbezogen, sondern für das gesamte Team gedacht ist. Alle Mitarbeitenden erzählen täglich kurz vom bevorstehenden Tag und den selbst vorgenommenen Aufgaben und Terminen. Vor allem aber wird Gelegenheit genutzt, Fragen oder die Bitte, um Unterstützung direkte an Alle zu formulieren.

Im Ergebnis bekommen alle direktes Feedback aus dem gesamten Team und das in sehr hoher Qualität. Was am Anfang auch einige Überwindung gekostet hat, ist heute gelebter Standard geworden. Voraussetzung ist eine vertraute Umgebung, in der jede und jeder offen kommunizieren kann. Dies ist gelebte Selbstorganisation im Referat.

Wir haben uns bewusst entschieden, nicht alles einheitlich oder durch strikte Vorgaben umzusetzen. Stattdessen haben wir uns auf ein oder zwei Blaupausen geeinigt, die für unsere Arbeit praktikabel sind. Dazu gehören Prozesse wie die Ticketverwaltung oder die Nutzung von bestimmten Ebenen, die wir klar definiert haben. Das erleichtert die Zusammenarbeit und sorgt dafür, dass Vertretungen nahtlos funktionieren. Im Team haben wir frühzeitig Workshops durchgeführt, um gemeinsam eine Struktur zu erarbeiten, die für alle passt – ohne jedem völlige Freiheit zu lassen, aber auch ohne starre Vorschriften.

VdZ: Ein wichtiges Ziel Ihres Projekts ist es, dem Fachkräftemangel entgegenzuwirken und die Attraktivität der Arbeit zu steigern. Welche spezifischen Maßnahmen haben Sie ergriffen, um neue Talente zu gewinnen und bestehende Mitarbeitende zu halten?

Meurer: Für die Gewinnung von Fachkräften hat das gesamte Bundeskriminalamt berufsspezifische Programme und Aktionen entwickelt. Das einfache Veröffentlichen und Teilen von Stellenanzeigen ist längst überholt. Als Beispiel lassen sich unsere IT Recruiting Days nennen, die bereits drei Mal stattgefunden haben. Wer sich für eine Einstellung in einem der zahlreichen Bereiche interessierte, konnte sich unmittelbar vor Ort einem Auswahlprozess stellen. Hier wurden an einem einzigen Tag eine dreistellige Zahl von IT-Stellen vorbehaltlich besetzt. Von diesen innovativen Methoden profitieren wir als Team natürlich auch.

Für bestehende Mitarbeitende versuche ich in der Aufgabenwahrnehmung die vier klassischen Prinzipien wie Sinn der Tätigkeit, Eigenverantwortung des Handelns, Kompetenz und Einflussnahme auf die Themen, zu geben.  Dazu kommt ein funktionierendes, sich unterstützendes Team mit vielen Gelegenheiten sich zu vernetzen und auszutauschen, auch neben der Arbeit.

VdZ: Moderne Führungskonzepte wie "Führung auf Augenhöhe" und der Aufbau von Vertrauen sind wesentliche Pfeiler Ihres Projekts. Wie setzen Sie diese Prinzipien konkret im Alltag um, und welche Herausforderungen haben Sie dabei erlebt?

Meurer: Die Aufgaben und Projekte gebe ich in die Eigenverantwortung und Selbstorganisation der Mitarbeitenden, gleichzeitig muss ich für die nötigen Kompetenzen zur Erledigung und eine ausgeglichene Belastung im Team sorgen. Zum einen vertraue ich in der Ausführung auf die Expertise der Mitarbeitenden. Zum anderen vertrauen sie mir, dass ich ansprechbar und mit Delegation trotzdem in Verantwortung bleibe. Mitarbeitende werden in Entscheidungen mit einbezogen, ihre Stärken genutzt und Informationen offen geteilt. Vertrauen aufzubauen ist ein langes und nie abgeschlossenes Thema und die größte Herausforderung in der gesamten Transformation. Projekte können scheitern, Ergebnisse nicht den unausgesprochenen Erwartungen entsprechen. Wir arbeiten hier regelmäßig an der gemeinsamen Fehlerkultur, der Entstigmatisierung von Fehlern, der Frage Warum und nicht Wer.

VdZ: Kommunikation und Transparenz spielen in Ihrem Ansatz eine entscheidende Rolle. Wie stellen Sie sicher, dass diese Aspekte im täglichen Arbeitsumfeld wirklich gelebt werden?

Meurer: In erster Linie lebe ich die beiden Themen vor. Insgesamt sind diese aber auch bereits im Großteil der Organisation fest verankert. Wir tauschen uns täglich zu allen Themen aus und erzeugen Transparenz durch den Einsatz von kollaborativen Anwendungen, die zeitversetztes Nachlesen ermöglichen. Die Vorteile, die dadurch entstehen, da niemand Themen lange übergeben oder zu einem Sachverhalt abholen muss, sind selbst erkannt.

Innerhalb des Teams ist es natürlich nicht so, dass jeder mit jedem immer gleich gut kann, was vollkommen normal ist. Es gibt immer Menschen, die einem näher stehen, was dazu führen kann, dass Fragen oft nur an die vertrauensvollste Person gerichtet werden. Das birgt aber die Gefahr, dass diese Person ständig eingebunden wird und nicht mehr dazu kommt, ihre eigentlichen Aufgaben zu erledigen. Wir haben das mit unserem Daily-Format gelöst, bei dem sich auch andere Kolleg*innen melden und anbieten, bei Fragen zu helfen. Dadurch wird die Kommunikation besser verteilt und entlastet die einzelnen Teammitglieder.

In Bezug auf die Projekte arbeiten wir in einer klassischen Matrixstruktur, wobei die Teamzusammensetzung entscheidend ist. Jedes Projekt hat eigene regelmäßige Treffen, die auf den Bedarf und die Laufzeit des Projekts abgestimmt sind. Die Projektleitungen entscheiden, wie oft sie sich mit ihrem Team treffen, je nachdem, welche Stakeholder beteiligt sind und ob externe Dienstleistende notwendig sind. Wir stellen die Projekte in regelmäßigen Abständen vor, ohne sofort festzulegen, wer daran arbeiten wird. Interessierte melden sich, und wir bilden oft Tandems, bei denen wir persönliche Stärken – nicht unbedingt fachliche – berücksichtigen. Das sorgt für eine bessere Teamdynamik und stärkt die Zusammenarbeit. Auch wenn wir wenig Einfluss auf die externen Mitarbeitende haben, setzen wir innerhalb des Teams auf eine starke Kommunikation und eine gute Passung der Personen, um das bestmögliche Ergebnis zu erzielen.

VdZ: Schnelle Reaktionsfähigkeit auf sich verändernde Themen war ein Schlüsselaspekt Ihres Projekts. Können Sie uns ein Beispiel dafür geben, wie Ihr Team durch die neuen Strukturen auf eine unerwartete Herausforderung reagiert hat?

Meurer: Als Beispiel lassen sich hier zwei typische Situationen nennen:

In allen Projekten kommen natürlich Personalveränderungen zum Tragen. Zum Beispiel durch den Wegfall externer oder interner Ressourcen. Das Projekt muss mit neuen Personalressourcen ausgestattet werden. Hier zeigt sich, dass aufgrund der Kommunikation und Transparenz sehr schnell reagiert werden kann, denn alle Mitarbeitenden kennen sowohl die Inhalte, als auch den aktuellen Planungsstand und somit aus Erfahrung die aktuellen Tätigkeiten. Im Sinne der Selbstorganisation melden sich hier schon Personen selbst, die temporär oder durch Umverteilung unterstützen könnten. Eine mögliche Lösung wird so nicht von oben herab, sondern aus dem Team entwickelt und schnell umgesetzt.

Durch diese agile Arbeitsweise erreichen wir schnellere und bessere Ergebnisse, profitieren voneinander und auch eine freiwillige Gleichverteilung der Arbeit stellt sich automatisch ein. Die mutige Transparenz wird für alle mit Zufriedenheit und Sicherheit im Team belohnt.

Neue Themen wie zum Beispiel „Einsatz von GenAI“ können wir adhoc aufnehmen und bearbeiten, da sich freie Zeitanteile aller Mitarbeitenden, die im Projektgeschäft immer entstehen, in einer Matrix zu einem neuen schlagkräftigen Team formen. Hier wird ggf. kurzfristig eine neue Expertise benötigt und die Person, die diese ins Projekt einbringt, muss eigene Aufgaben abgeben.

Diese Flexibilität durch agile Organisation und Arbeitsweise ermöglicht es dem Team, eine große Anzahl von Projekten parallel zu bearbeiten. Sei es im klassischen Stil oder eben auch als agiles Projekt.

Vdz: Inwiefern hat sich durch die Digitalisierung der Verwaltung die Arbeitsweise und -kultur im BKA verändert? Welche Vorteile haben Sie dabei besonders hervorgehoben?

Meurer: Natürlich hat die Digitalisierung das Ziel, Prozesse zu automatisieren und einfache, redundante Tätigkeiten abzulösen. Wir sehen hier bereits große Fortschritte durch Workflows, Self-Service-Portale etc.  Die Erwartungshaltung der Mitarbeitenden an eine digitale Beantragung und Auskunft ist stark gestiegen. Das Ausdrucken auf Papier ist kulturell zur Notlösung geworden.

Diese Veränderung schafft natürlich so erst die Möglichkeiten des längerfristig mobilen Arbeitens oder DeskSharing mit einer Clean Desk Vereinbarung. Wir möchten uns natürlich auch nach außen als ein moderner Arbeitgeber präsentieren

Als besonderen Vorteil hebe ich das einheitliche Verwaltungsportal hervor. Viele Verwaltungsthemen lassen sich bereits digital beantragen oder empfangen. In einer internen Verwaltung, aber oft in verschiedensten Self-Service-Portalen zu Anwendungen oder doch noch per Mail.

Es fehlt oft die zentrale Übersicht, welche Leistungen es gibt und wie man diese findet inkl. Formular. Dieses schnelle Finden von Information und „Call to Action“ entlastet die Verwaltungsmitarbeitenden in ihrer Beratungsrolle enorm.

Die Digitalisierung wird als Unterstützung wahrgenommen. Viele kennen es aus ihrem privaten Umfeld und erwarten, dass es auch im Beruf so einfach geht. Oft höre ich: ‚Warum kann ich das nicht auf meinem Handy machen? Warum muss ich noch ein Zettel ausfüllen?‘

Die Altersstruktur ist insgesamt jünger geworden. Die Erwartungshaltung an digitale Veränderungen ist hoch, besonders bei den ‚Digital Natives‘, die aktiv nach mehr Digitalisierung und besseren digitalen Prozessen verlangen. Und das ist kein Problem im BKA.

VdZ: Wie schaffen Sie es, trotz der schnellen Anpassungen und Veränderungen langfristige Stabilität im Team und in den Arbeitsprozessen sicherzustellen?

Meurer: Die schnellen Veränderungen kommen meist aus dem Umfeld und betreffen weniger die eigentliche Struktur innerhalb des Teams. Unsere Stabilität basiert auf mehreren Faktoren: Zum einen sorgen wir dafür, dass neue Mitarbeitende schnell an Bord geholt werden. Durch eine strukturierte Einarbeitung und den systematischen Wissenstransfer verteilen wir das Know-how effizient und schaffen so ein stabiles und erfahrenes Kernteam.

Zum anderen bieten wir ein Paten-Programm an, bei dem neue Mitarbeitende frühzeitig eingebunden werden – zum Beispiel durch die Teilnahme an Teamtagen, noch bevor sie offiziell bei uns starten. Dies geschieht auf freiwilliger Basis, wird aber sehr gut angenommen. In diesen ersten Phasen legen wir nicht nur Wert darauf, die fachlichen Stärken und Schwächen der neuen Kolleginnen und Kollegen zu erkennen, sondern auch darauf, was sie besonders gerne machen. Das ist für uns genauso wichtig wie die Frage, was sie gut können.

Zwei Kompetenz- und Bildungsprofile, die wir als Team gemeinsam entwickelt haben, bilden dabei die Grundlage. Mithilfe von Selbst- und Fremdeinschätzungen können wir gezielt herausarbeiten, woran die Mitarbeitenden individuell arbeiten können und welche Unterstützung ich als Führungskraft leisten muss.

Ein weiterer Erfolgsfaktor ist die Standardisierung von Prozessen: Vieles ist bei uns dokumentiert und klar strukturiert, wodurch neue Mitarbeitende sich schnell orientieren und einarbeiten können. Wenn alle einheitlich arbeiten und sich an den gleichen Abläufen orientieren, wird der Einstieg erheblich erleichtert.

Neben diesen strukturellen Maßnahmen ist uns ein gutes Miteinander sehr wichtig – auch abseits der Arbeit. Dieses fördert nicht nur den Teamzusammenhalt, sondern sorgt auch für langfristige Stabilität in einer sich ständig wandelnden Arbeitswelt.

Schließlich nutzen wir einen klar definierten und modellierten Prozess zur „Digitalisierung eines Verwaltungsprozesses“, der als Blaupause für Projektmanagementtools dient.

VdZ: Was würden Sie anderen Behörden oder Organisationen empfehlen, die ähnliche Herausforderungen bewältigen wollen? Welche Learnings würden Sie aus Ihrer Erfahrung weitergeben?

Meurer: Iterativ die neuen Arbeitsweisen einführen, kein Big Bang. Mit dem größten Hebel beginnen oder der einfachsten Änderung für einen schnellen Erfolg und um Vertrauen der Mitarbeitenden und in die eigene Führung aufzubauen. Kommunikation steuern, keine Selbstdarstellung, sondern gleichverteilte Anteile.

Grundsätzlich alle in jeden Schritt einbinden und auch nach dem persönlichen Gefühl erkundigen.

Fragen die man sich selbst stellen kann:

• Wissen alle warum sie an dem Thema arbeiten? Erwartet die eigene Führung die Einhaltung der Hierarchie bei der Vorlage von Themen? Ist das Team in der Kompetenz für die Aufgaben aufgestellt, kann jeder jedem helfen, hat es das Wissen und die Kompetenz dazu?
• Was fehlt, um kurzfristig eine neue zusätzliche Aufgabe zu gleichem Themengebiet aufzunehmen?
• Muss ich alles selbst kontrollieren und weiterleiten oder reicht eine Information?

VdZ: Zum Abschluss: Welche nächsten Schritte planen Sie, um die Digitalisierung der Verwaltung im BKA weiter voranzutreiben, und was sind Ihre langfristigen Ziele?

Meurer: In 2025 werden wir unser Verwaltungsportal um einen KI-Chatbot erweitern. Der Prototyp ist bereits im Einsatz. Natürlich erproben wir die Nutzung von Large Language Models (LLMs) oder auch Robotic Process Automation (RPA) in weiteren verwaltungsunterstützenden Aufgaben.

Dazu kommt die weitere kontinuierliche Digitalisierung durch z.B. Einführung von SelfServices im Personal-, Liegenschafts,- Beschaffungs- und Fuhrparkbereich, Abbau von Medienbrüchen bei Themen rund um Zeitwirtschaft und Abrechnungsthemen wie Mehrarbeit, oder auch den Ausbau von Business-Intelligence-Tools und Nutzung der vorhandenen Daten.