SERIE: Personalentwicklungskonzepte

Silostrukturen, ein Wort, das zunehmend prädestiniert ist, zum Unwort des Jahres zu avancieren. Denn Silostrukturen sind es, die der Arbeit im Öffentlichen Sektor vor dem Hintergrund der immer weiter wachsenden Herausforderungen funktionale Beschränkungen auferlegen. Die drei D’s – Digitalisierung, Diversity und Demografie – mit denen sich Bund, Länder und Kommunen nicht erst seit heute auseinanderzusetzen haben, sind gewaltig, gegenwärtig und nicht länger kleinzureden.

beschreibt Dr. Appelmann treffend die Situation. Das dachten sich auch die leitenden Führungskräfte der Stadt Karlsruhe. Denn dort redet man mittlerweile nicht mehr nur über beschriebenes Negativszenario sondern ist mitten drin in der Etablierung zeitgerechter Ansätze.

Vom Soli- zum innovativen Querdenken in agilen Projektmanagementstrukturen

Quervernetzung und agile Arbeitsmethoden – mit dem Karlsruher IQ-Ansatz (innovativ und quer) sollen Ziele schneller, spezifischer und qualitativ besser erarbeitet werden können. Kreativität und Innovation neben der Überwindung von Fach- und Hierarchiegrenzen sollen nun den Ton angeben. Agilität in Linienorganisationen? – eine Herausforderung, aber keine unmögliche. Angst, Widerstand, Unsicherheit müssen Motivation, Gestaltungswillen und Offenheit weichen – dass braucht einen langen Atem.

Dabei ist schon einiges passiert. „Zukunft Innenstadt“, „Soziale Stadt“, „Wirtschafts- und Wissenschaftsstadt“, „Grüne Stadt“, „Mobiltät“ und „moderne Verwaltung“ sind keine Zukunftsmusik, sondern die sechs Korridorthemen die im IQ Prozess in Karlsruhe im Zentrum stehen und Schritt für Schritt auch zu einer IQ Arbeitsweise führen sollen. Ausgehend von diesen Themen wurden Strategien erarbeitetet, die letztlich in 21 Leitprojekte münden.

Ein offener und lebendiger Diskussionsprozess war hier grundlegend für diese neue, agile Entwicklung. Die Betonung liegt auf offen, denn neben internen Fachexperten der Verwaltung werden auch externe Akteure der Stadtgemeinschaft beteiligt. Denn ein Querschnitt aus Themen die Digitalisierung, Internationalisierung und Bürgerbeteiligung betreffend, war Voraussetzung. Jede Leitprojektgruppe ist daher fachübergreifend zusammengesetzt und bindet die Vielfallt der Verwaltung und städtischen Gesellschaft ein.

Innovativ, quer, agil – konkret?

Digitales IQ Portal

Zur Verbesserung der Arbeitsqualität gehört auch die Optimierung der Kommunikation. Geplant ist daher das sogenannte IQ-Portal, in dem bereichsübergreifend gearbeitet werden kann. Hier soll Wissen vernetzt werden über die Transparentmachung der Kommunikation und Projektphasen für alle Leitprojekte. Entwickelt vom Bundesverwaltungsamt nahm Karlsruhe eine für sich passende Modifizierung vor, die zur Diskussion gestellt wurde und in der alle eingebunden waren.

Auch die Beteiligten aus Stadtgesellschaft und Wirtschaft können so in die Abläufe eingebunden werden. Das ermöglicht eine getrennte Portallösung, die es Externen über einen geschützten Tunnel ermöglicht, auf ihr entsprechendes Projekt zuzugreifen. Damit ist jedem die Chance gegeben, sich zu beteiligen und sich gleichfalls auch außerhalb seines Fachbereiches zu beteiligen.

Veränderte Arbeitsstrukturen und neue Methoden

Regelmäßige Kommunikation der Arbeitsergebnisse durch die Projektleitung, Austausch mit Koordinierungsbeauftragten, Kommunikation nach Außen und Innen sowie regelmäßige Treffen in Leitungsgruppen liefern die notwendige Basis für die Umsetzung innovativer und neuer Ansätze. Daneben sind es kleine Teams und agile Arbeitsmethoden wie Scrum, Design Thinking oder Innovation Labs, die geplantes, visionäres Arbeiten ermöglichen.

Ein Team arbeitet bereits mit Scrum. Solche Methoden sein notwendig, so Appelmann, um die Voraussetzung für Autonomie und Überschaubarkeit in diesen Prozessen zu garantieren.

Die Standartprozesses der Karlsruher Verwaltung sowie die Kernaufgaben bleiben weiterhin unangetastet. Dennoch soll sich das agile IQ als eine Art Vorbildfunktion etablieren und im besten Fall als Best Practice weitere Projekte zum Ziel führen.

Ein weiteres geplantes Projekt ist das Zukunftslabor, ähnlich einem Innovation Lab. Ein verwaltungsinterner Ort, in dem jenes kreative Arbeiten den passenden Kontext findet, neue Sichtweisen erarbeitet und Lösungen gefunden werden können. Unterstützt durch Agile Coaches sollen hier Prozesse und Methoden professionell erlernt und vertieft werden können.

IQ als Instrument der Personalentwicklung

Wichtige Regel ist, dass Mitarbeiter der Verwaltung bei nur jeweils einem Leitprojekt mitwirken sollten. Somit wird die Grundlage geschaffen, auch außerhalb der oberen Führungsebene Entwicklungschancen zu etablieren. Und auch der Ausblick auf die geplante Funktion der Projektlotsen schafft hier neues Potential: Ein Projektlotse, so steht es in Aussicht, fungiert in einer prozessunterstützenden Rolle ähnlich wie ein Agiler Coach oder Scrummaster. Er oder sie moderiert und verantwortet den Arbeitsprozess: „Der Lotse ist kein Kapitän, er kommt an Bord und hilft, das Schiff gut in den Haven zu manövrieren“. Auf zwei Jahre begrenzt erfahren die Lotsen in diesem Rahmen eine Weiterqualifizierung, werden sukzessive zum „Agilen Coach“ geschult, entwickeln Führungskräftepotential und sind im Anschluss für demografiegebeutelte Abteilungsleiterstellen prädestiniert.

„Zu Beginn eines Changeprozesses muss die Machtfrage geklärt sein“

Ein solcher Schritt muss Chefsache sein. Eine bloße Anbindung reicht da nicht.   Denn große Herausforderungen bedürfen einer klaren, gemeinsamen Vision und insbesondere die frühzeitige Einbindung von Akteuren aus der Entscheider- und Umsetzungsebene. „Gewinnt man sie, segelt man mit Rückenwind“, so die Empfehlung von Appelmann.

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