New Work als Ausgangspunkt für Innovation in Kommunen

Die Trendforschung um New Work beschäftigt sich mit der komplexen Veränderung der neuen Arbeitswelt. Im Zuge dynamischer Anpassungen an Nutzer- und Kundenerwartungen von zunehmend hierarchiefreien Organisationen mit Start-Up-Kulturen werden gesellschaftliche Megatrends als wesentlicher Einflussfaktoren auf die internen Strategien und Prozesse diskutiert. Der Wandel von festen in fluide Strukturen und von vorbestimmten zu iterativen Methoden macht es notwendig, auch die organisationalen Einstellungen und verfügbaren Kompetenzen im Zusammenspiel mit rechtlichen und service-zentrierten Rahmenbedingungen kritisch zu reflektieren.

Der Paradigmenwechsel in immer mehr Branchen führt somit zu einer sehr intensiven Beschäftigung mit Szenarios der Zukunft und der Orientierung in nicht eindeutig bestimmbare sowie jederzeit neu adaptierende Umweltbedingungen.

Im öffentlichen Sektor sind New-Work-Projekte, insbesondere im ländlicheren Räum beziehungsweise bei Größenordnungen bis hin zu Mittelstädten (unter 100.000 Einwohner*innen), noch rar gesät. Insofern finden sich neue Formen des Arbeitens vorwiegend bei der Akquise und Abwicklung von Förderprogrammen, beispielsweise im Bereich des sozialen Wandels (aktuelles Beispiel: „Engagierte Stadt“-Initiative des Bundesministeriums für Familie, Senioren, Frauen und Jugend) sowie der Dateninfrastruktur (aktuelles Beispiel in der digitalen Stadtentwicklung: „Smart City“-Wettbewerb um Modellstädte des Bundesministeriums des Innern, für Bau und Heimat). Gerade auch in diesen Größenklassen ist der regionalfördernde Kontext klar erkennbar und verbunden mit der cross-funktionalen Gestaltung interdisziplinärer Teams, mit weiteren Akteuren, außerhalb der eigenen Organisation.

Dies ist neben den projekteigenen sozio-kulturellen oder technologischen Forschungszielen auch ein Anwendungsfeld praxisorientierter, anwendungsorientierter Disziplinen der Soziologie, Psychologie und Ökonomie, insbesondere als interdisziplinärer Ansatz.

Innovation entsteht also durch selbstbestimmte Rahmenbedingungen für Mitarbeitende, die sich in einen kreativen Prozess der Einbeziehung und Würdigung andersartiger Ansätze im agilen Projektmanagement befinden. Auf systematischer Ebene erklärt die nachfolgende Darstellung den Vorgang des „Projektlernens“:

Bereits die Zusammenstellung der Projektteams (sog. „Cross Linking Groups“) nach dem Maximalprinzip der jeweiligen Expertise in virtueller, örtlich ungebundener Umgebung kann positive Effekte auf die Begeisterungsfähigkeit der Teilnehmer haben (siehe Bergmann 2019). Hierdurch zeigen sich die Trends der Arbeitswelt in der Humanisierung und Entgrenzung von Arbeit besonders deutlich, sobald komplexe und ambiguine Aufgabenstellungen zu lösen sind.

Insofern stellt dies einen Ansatzpunkt zur Transformation in eine sog. „fluide Organisation“ (Hackl et al. 2017) als Parallelorganisation zum Regelbetrieb von starren, hierarchischen Strukturen dar, indem Schwarm-Intelligenz zur disruptiven oder evolutionären Entwicklung beziehungsweise Optimierung als federführendes Wirkprinzip gewählt wird (holokratische Struktur). Insofern erhöht sich die Notwendigkeit von professionellem Kompetenzmanagement zur Bilanzierung von Potentialen in interdisziplinären Projekten, um wiederum die evolutionäre Wirkungsanfordeurngen von gesellschaftlichen Megatrends aufgreifen zu können (Jacob 2019).

Dies stellt gleichzeitig die Anforderung an Querschnittskompetenzen der künftigen Leistungsträger in öffentlichen Verwaltung klar: Profile von Intrapreneuren anstelle von Verwaltern, die autarke Selbststeuerung im planerischen Kontext zukünftiger Entwicklungen vorantreiben können, zudem effiziente Prozessoptimierungsstrategien beherrschen, aber auch ein offenes Mindset für flexible Auftragsübernahmen aufweisen. Um die autokratischen Momente sinnhaft ausüben zu können, ist jedoch die Einsicht für Digital- sowie Shared-Leadership-Verantwortungen von dieser Beschäftigtengruppe besonders zu akzeptieren.