Die Fähigkeit, mit Trends umzugehen und sie in eigenen Strategien umzusetzen, kann für privatwirtschaftliche Organisationen entscheidend für die Marktposition und damit existentiell sein. Für Organisationen der öffentlichen Hand führt die Fähigkeit zu innovativen, zeit- und bürgergerechten Dienstleistungen und zum Investitionsschutz bei der Leistungserbringung.
Agiles Projektmanagement als Megatrend verändert die angewandten Methoden und Vorgehensweisen in vielen Organisationen seit den 90er Jahren. Manchmal abrupt, viel häufiger sukzessive. Statt wie beim klassischen Projektmanagement, so detailliert wie möglich zu planen und idealerweise ebenso umzusetzen, bewegt sich das Team im agilen Projektmanagement schrittweise und meist in Versionen auf das Projektziel zu.
Mit der Einführung von agilen Methoden sind viele Erwartungen und Ziele verbunden, wie:
- höhere Treffsicherheit bei den Anforderungen
- mehr Dynamik
- gesteigerte Kreativität
- Visualisierung von Fortschritt und Status
- Vereinfachung und Reduktion auf das Wesentliche
- verbesserte interdisziplinäre Zusammenarbeit und mit externen Beteiligten, vor allem auch mit dem Auftraggeber
Diese Ziele führen, neben der Agilität selbst, zu weiteren Trends, von denen einige nachgelagerte Trends und Folgeeffekte der Agilität sind.
Mehr Projekte
Seit vielen Jahren und in allen Branchen nimmt die Anzahl der Projekte kontinuierlich zu. Dieser Trend wird sich fortsetzen. Projekte sind zum wichtigen Instrument geworden, um Unternehmensstrategien umzusetzen. Das aktuelle Pandemiegeschehen und damit verbunden neue Rahmenbedingungen haben Unternehmen zu kurzfristigen Projekten gezwungen, die jedoch auch in vielen Bereichen einen strategischen Umdenkprozess angestoßen haben und viele davon werden fortgeführt und initiieren weitere Projekte. Dies stellt eine Herausforderung für die Ressourcenverfügbarkeit dar und fordert Organisationen, zentral zu koordinieren und zu priorisieren sowie Unterstützung bereitzustellen.
Kleinere Projekte
Die Überfrachtung von Projekten mit Inhalten und Anforderungen führte dazu, dass Projekte in den zurückliegenden Jahren immer komplexer und die Komplexität schwerer bis kaum beherrschbar wurden. Zwei Trends wirken dem entgegen. Auf der einen Seite zeichnet sich, wie oben erwähnt, die Zunahme agiler Projekte in nahezu allen Quellen, wie zum Beispiel denen des Statistischen Bundesamts, ab. Die Komplexitätsreduktion ist den agilen Methoden immanent.
Ein weiter Trend folgt dem Prinzip des Design to time. Die „90 Days Projects“ der Regierung von South Australia haben es bereits ab 2013 vorgemacht und mittlerweile springen immer mehr Unternehmen auf diesen Zug auf. Mit zeitlich befristeten Projekten werden Projektergebnisse schneller erlebbar und sichtbar, was der Relevanz und Akzeptanz von Projekten zuträglich ist.
Projektorientierte Organisation
Die Digitalisierung und sich wandelnde Kundenanforderungen fordern flexible Teams. In diesen treffen unterschiedliche Disziplinen, Kompetenzen und Charaktere aufeinander. Selbstorganisierte Teams und „New Work“ entsprechen dem Zeitgeist. Dies führt in der Summe zu organisatorischen Veränderungen.
Diese Entwicklung von Management von Projekten zum Management durch Projekte setzt sich fort und rückt näher an das Ziel einer projektorientierten Unternehmensentwicklung.
Projekt und Produkt wachsen stärker zusammen
Seit einigen Jahren lässt sich beobachten, dass Projekte und Produkte stärker zusammenwachsen. Projekte werden zum Produkt, durch deren Erfolg sich Organisationen entwickeln und empfehlen.
Was sich durch den Trend der DevOps bereits abzeichnete, wird nun fortgesetzt.
Project und Product Lifecycle greifen immer mehr ineinander. Die führt dazu, dass Methoden für das Produktmanagement zunehmend auch in Projekten eingesetzt werden. Dazu gehört zum Beispiel das Projektmarketing, das schon sehr früh eine Produktsicht vermittelt.
Hybrides Projektmanagement
Die Zunahme des agilen Projektmanagement bedeutet nicht das Ende des klassischen Projektmanagements, sondern vielmehr die Integration von beidem.
Klassische und agile Methoden werden bedarfsgerecht und zielführend kombiniert. Cherrypicking steht dabei für die Auswahl der punktgenau passenden Methoden. Damit können die oben im Zusammenhang mit agilem Projektmanagement genannten Ziele sehr differenziert und bedarfsgerecht angesteuert werden.
Branchenspezifisches Projektmanagement
In der IT-Branche zeigt sich seit Jahren eine starke Branchenorientierung bei Softwarelösungen, um die Charakteristika einer Branche abzubilden und damit Best Practices weithin verfügbar zu machen.
Analog sind auch Besonderheiten bestimmter Branchen, wie zum Beispiel der öffentlichen Verwaltung, im Projektmanagement zu berücksichtigen. Dies sollte und darf nicht die Standardisierung des Projektmanagements aushebeln. Die Charakteristika einer Branche zu berücksichtigen, fördert jedoch eine bedarfsgerechte Lösung, deren Akzeptanz und ermöglicht letztendlich einen direkten Transfer der Methoden auf die eigenen Projektinhalte.
Storytelling bei Veränderungsmanagement
Die Bedeutung von Changemanagement wird seit Jahren postuliert und ansatzweise auch erkannt. Auch hier werden zunehmend Methoden, die ansonsten eher Produkten als Projekten vorbehalten waren, eingesetzt. Dazu gehört zum Beispiel das Storytelling. Dieser Ansatz liefert in Projekten mit starkem Change-Charakter die sogenannte Changestory. Projekte gehen immer mit Veränderungen einher und fordern häufig die Aufgabe von Gewohntem und Geschätztem. Betroffene können dies leichter akzeptieren, wenn sich die Überzeugung durchsetzt, dass sie selbst, andere für sie wichtige Menschen oder die Welt im Allgemeinen durch das kurzfristige Opfer langfristig etwas gewinnen werden. Changestories fördern das Verständnis und steigern die Motivation und die Ausdauer bei Veränderungsprozessen.
Projektorientierte Karrieren
Die gesamten Entwicklungen im Projektmanagement haben bereits und werden weitere Auswirkungen auf die Personalentwicklung haben. In einigen Branchen ist dies bereits erfolgt. In anderen Branchen, in denen Projekte nur Mehrarbeit bedeuten und keine Karriereförderung bewirken, wird sich dies immer mehr ändern, um die notwendigen Anreize zu setzen.
Umgang mit Trends
Sich abzeichnende Trend sind stets mit Unsicherheiten behaftet, auf der einen Seite, welche Dynamik der Trend entwickelt und zum anderen, wie Unternehmen darauf reagieren sollten. Wichtig ist zunächst, Trends zu beobachten und langfristig ein Trendbewusstsein für die eigenen relevanten Themen zu entwickeln. Organisationen, die erste Schritte in Richtung eines bestimmten Trends unternehmen, tun dies zumeist aus einer gesicherten Position mit kalkulierbarem Risiko. So können erste Erfahrungen mit Trendthemen gesammelt und deren Wirkung evaluiert werden. Eine Bereicherung für viele gelingt dann, wenn diese Erfahrungen mit anderen Organisationen geteilt werden, Wettbewerbsfreiheit vorausgesetzt, gemeinsam weiterentwickelt und Organisationen damit selbst zum Trendsetter werden.
