Demografischer Wandel: Baby-Boomer – was nun?

Demografie bleibt weiterhin Thema

Drei bis vier Generationen mit unterschiedlichen Erfahrungen und Wertvorstellungen sowie Erwartungshaltungen an ihre Arbeitgeber arbeiten in den Unternehmen sowie in der öffentlichen Verwaltung. Dies verändert die Zusammenarbeit und stellt neue Herausforderungen an die Führung und die Gestaltung der Personalarbeit. Insbesondere die Arbeitsbeziehungen (psychologischer Vertrag oder die emotionale Bindung) und Arbeitsbedingungen sollten verstärkt im Fokus stehen.

Demografie im Kontext lebensphasenorientierter Personalpolitik

Im Rahmen der deutschsprachigen virtuellen und modularen HRM Konferenz mit dem Titel „New Work@HRM“ greift EIPA das Thema erneut am 20.5.21 im Modul Talentmanagement auf. Im Rahmen des Talentmanagements gilt es, die Beschäftigungsfähigkeit (Kompetenz, Gesundheit, Engagement) in jeder Lebensphase zu begleiten und zu fördern. Dabei stehen zunehmend die Eigenverantwortung für die persönliche Entwicklung wie die Selbstorganisation im Fokus. Diese Entwicklung ist gerade in Zeiten der Pandemie und dem Digitalisierungsschub noch bedeutsamer geworden.

Onboarding und Offboarding werden im Kontext eines lebensphasenorientierten Personalmanagements zusammengeführt und anhand von Beispielen aus der Wirtschaft, Verwaltung und Wissenschaft am 21.5. betrachtet. Ziel ist es, praxisorientiert Lösungsansätze zu diskutieren, um den Wandel in der Arbeitswelt auch demografiefest zu gestalten. Auch diese Themen sollten zur New-Work-Diskussion gehören. Wie aber ist der Stand der Wissenschaft?

Neueste Erkenntnisse der Forschung

Wenn man an das Thema Neue Arbeitswelt denkt, sollte man auch Demografie sowie Diversität (Handlungsfeld Alter und Generationen) beachten und sich nicht ausschließlich auf Digitalisierung fokussieren: das IAB hat verschiedene Szenarien entwickelt, die zeigen, dass bis 2035 die erwerbstätige Bevölkerung in Deutschland um bis zu 7,5 Millionen schrumpfen könnte (Klinger/Fuchs 2020). Wenn ein höheres Arbeitsangebot unterstellt wird, das durch die zunehmende Partizipation von Frauen am Erwerbsleben zustande kommt, werden immer noch 5,4 Millionen Erwerbspersonen in 2035 weniger als aktuell zur Verfügung stehen.

Die Baby-Boomer verlassen bald die Betriebe und Verwaltungen und damit gehen Wissen und Erfahrungen potentiell verloren, wenn nicht rechtzeitig Vorkehrungen zum Beispiel für den Wissenstransfer getroffen werden. Gleichzeitig zeigen Studien von Anger et al. (2018) aus dem IAB und eine Untersuchung des Deutschen Instituts für Altersvorsorge (2015), dass unter den persönlichen und finanziellen Motiven aller Personen neben einer Rente weiterhin einer regelmäßigen Erwerbsarbeit nachzugehen oder arbeiten zu wollen, die sozialen überwiegen. Personen im Rentenalter wünschen sich eine soziale Anbindung und haben Freude an der Arbeit. Eine Mehrzahl der Beschäftigten gibt an, sie hätten Spaß an der Arbeit und wünschen sich Kontakt zu anderen. Es ist durchaus schon länger bekannt, das sich insbesondere lebensältere Mitarbeitende sehr stark sowohl mit ihren Aufgaben als auch mit ihren Arbeitgebern identifizieren. Auch steigt die Zahl der Betriebe, die immer öfter Mitarbeitende nach Renteneintritt weiterbeschäftigen und damit Ressourcen sichern wollen. In der Covid-19-Krise konnten in vielen Bereichen der öffentlichen Verwaltung bereits Mitarbeitende, die sich im Ruhestand befanden, zur Unterstützung gewonnen werden.

Negative Auswirkungen der Pandemie

Zu den negativen Auswirkungen der Covid-19-Pandemie gehörte in vielen Betrieben das Auftreten von personellen Engpässen aufgrund von Krankheit, Quarantäne oder Betreuung Angehöriger. In der IAB-Studie „Betriebe in der Covid-19-Krise“ haben im August 2020 etwa 7 Prozent der stark negativ betroffenen, 20 Prozent der schwach negativ betroffenen und sogar 74 Prozent der nicht negativ von der Krise betroffenen Betriebe einer entsprechenden Aussage zugestimmt (Bellmann et al. 2020).

Gesetzlich wurden die Freigrenzen beim Hinzuverdienst für Renten wegen voller Erwerbsminderung oder vorgezogener Altersrente verändert. 2020 betrug diese Freigrenze 44.590 €, 2021 stieg sie auf 46.060 € und ab 2022 wird sie wieder auf das alte Niveau von 6.300 € gesenkt, um die Deckung des in der Pandemie gestiegenen Bedarfs an medizinischem Personal und durch Personalengpässe, die in anderen Bereichen durch Covid-19 entstanden sind, durch die Weiterarbeit oder Wiederaufnahme einer Beschäftigung nach Renteneintritt zu erleichtern. Allerdings der Anteil der abhängig Beschäftigten, die nach Erreichen der gesetzlichen Altersgrenze weiterarbeiten, im letzten Jahr bedingt durch die Covid-19-Krise nicht mehr gestiegen (Westermaier 2019, 2020).

Fachkräftemangel bleibt ein Problem

Mit Blick auf den weiterhin vorhandenen Fachkräftemangel trotz Zuwanderung liegen hier potentiell verborgene Talente und Ressourcen zum Erhalt der Leistungsfähigkeit von Organisationen (vgl. Behrens/Eitner 2020). Es stellt sich die Frage, wie der Übergang zwischen beruflicher und nachberuflicher Lebensphase ausgestaltet werden kann. Weitere wichtige Fragen lauten:

• Wie vermeiden wir den Wissens- und Qualifikationsverlust für die Organisationen?
• Wie wird im intergenerationalen Zusammenhang gearbeitet?

Diese Fragen müssen wir beantworten vor dem Hintergrund des Tempos, mit dem sich die Technologie entwickelt: Schon heute liegt in vielen Berufen die Halbwertszeit von Wissen bei maximal fünf Jahren. Das bedeutet, dass Investitionen erforderlich sind, um Menschen zu befähigen, bei diesen Veränderungen mitzuwirken und diese möglichst aktiv auch mitzugestalten. Es gilt, die Beschäftigungsfähigkeit über alle Lebensphasen hinweg (Kompetenz, Gesundheit, Engagement zu fördern und Anreize für lebenslanges Lernen zu bieten (vgl. Behrens/Flüter-Hoffmann 2021). Auch wenn Diversität sich nicht nur auf das Lebensalter beziehen sollte, sondern auch verschiedene Geschlechter und Ethnien und mehr umfassen muss, soll Age Diversity in unserem Beitrag erneut im Mittelpunkt stehen.

Alter und Generationen managen

Entscheidend ist, dass mit Age Diversity Unternehmen und Verwaltungen erfolgreicher sein können, weil ein breiterer Pool unterschiedlicher Perspektiven, Netzwerke, Kompetenzen und Wissen altersgemischte Teams produktiver macht und die Mitarbeiterfluktuation reduziert (Sander 2020). Diese Produktivitätsvorteile wirken sich stärker bei komplexen und neuartigen Herausforderungen aus. Die Beschäftigung Älterer erscheint auch dort besonders wichtig, wo Ältere über handlungsrelevantes Wissen verfügen, das (noch) nicht in Datenbanken abgelegt und/oder an jüngere Kolleginnen und Kollegen vermittelt werden kann.

Kommunikation ist wichtig!

Probleme der Age Diversity liegen vor allem in der Kommunikation: Für Ältere haben Werte wie materielle Sicherheit eine größere Bedeutung als für Jüngere, die Sinn in ihrer Arbeit suchen. Ältere bevorzugen eher einen hierarchischen Arbeitsstil, arbeiten direkt und setzen sich besser durch. Jüngere haben ein größeres Bedürfnis nach Feedback und wünschen sich mehr Harmonie auch am Arbeitsplatz (Kreyßig 2018). Bestehende Konflikte könnten durch gute Führung vermieden werden (Sander 2020). Hinzuweisen ist aber auch darauf, dass ältere Beschäftigte, die sich diskriminiert fühlen, ihr Know-how weniger oft an jüngere Kollegen weitergeben (Fasbender/Gerpott 2021). Weiterhin sind auch spezifische Trainings für Führungskräfte und faire HR-Prozesse erforderlich, um Generationenvielfalt gezielt zu fördern (Sander 2020). Empirische Evidenz gibt es auch dafür, dass Defizite (noch) im Diversity Controlling und der Festschreibung von Diversity-orientierten Zielvorgaben in den Zielvereinbarungen bestehen (Beham 2016).

Onboarding und Offboarding gemeinsam denken

Die Baby Boomer verlassen bald die Organisationen und damit steigen die Herausforderungen bei der Deckung des Personalersatzbedarfs. Insofern liegt aktuell der Fokus verstärkt auf dem Onboarding der Beschäftigten - also der schnellen fachlichen und sozialen Integration bzw. Inklusion in die Organisationen. Eine höhere und schnellere Leistungsfähigkeit sowie Mitarbeiterbindung sind ebenfalls die Ziele. Das Engagement der Beschäftigten sowie die Performanz sowie Produktivität der Gesamtorganisation soll gefördert werden. Onboarding steigert zudem die Arbeitgeberattraktivität.

Wie sieht es aber mit der Begleitung in den Ruhestand oder Offboarding aus? Auch hier geht es um Engagementförderung, denn wie man mit Älteren umgeht, ist ein Signal an jüngere Generationen in Richtung einer von Wertschätzung geprägten Kultur. Workshops mit betroffenen Altersgruppen machen deutlich, dass Ältere gerne ihr Wissen an die jüngere Generation weitergeben möchten. Wertschätzung ist im Kontext von New Work für alle Generationen wichtig.  (vgl. Behrens/Eitner 2020/21). Handlungsleitend ist dabei das Verständnis bzw. die Definition von Talentmanagement. In einem breiteren Verständnis hat jeder Mitarbeitende Kompetenzen und Talente, die es gilt vom Anfang bis zum Ende stärkenorientiert zu fördern. Das Onbording wie das Offboarding können zudem eine Kultur von Führung und Zusammenarbeit in der Organisation prägen und das intergenerationale Miteinander fördern.

Es wird aus unserer Sicht deutlich, dass man analog zu Onboarding-Prozessen auch einen strukturierten Offboarding-Prozess betriebsintern etablieren sollte (vgl.Behrens/Eitner 2020).  Beide Prozesse lassen sich unter intergenerationalen Aspekten gut verknüpfen. Dazu gehören folgende Elemente neben den allgemeinen verwaltungsorganisatorischen Regelungen, zum Beispiel:

Regelmäßige Mitarbeitergespräche, in denen auch die Arbeitssituation Älterer thematisiert werden – neben Leistungsfeedback und Kompetenzentwicklung allgemein.

• Intergenerationales Lernen, Reverse Mentoring, Verbindungsmöglichkeiten mit dem Onboarding, Lernpatenschaften, Mentoren/Mentorinnen
• Wissenstransfer als Link zwischen On-und Offboarding
• Identifikation von Potenzial für den Ruhestand (Senior Expert Pools)
• Vorbereitungsseminare auf den Ruhestand mit Impulsen bis hin zur Förderung des gesellschaftlichen Engagements – im Lebensphasenkontext und mit Blick auf Beschäftigungsfähigkeit auch Seminare in der „Mitte des Lebens“, mit Blick auf die persönliche (Neu-)Orientierung

Alle hier nur exemplarisch aufgezeigten Elemente werden langfristig eine größere Wirksamkeit entfalten, wenn die Beschäftigungsfähigkeit (Kompetenz, Gesundheit, Engagement) über alle Lebensphasen hinweg gefördert wird. Engagementförderung beginnt nicht bei 60plus.

Erhaltung der Arbeits- und Beschäftigungsfähigkeit Älterer

Unter der Arbeitsfähigkeit wird das Zusammenspiel der persönlichen Fähigkeiten und Fertigkeiten mit den Anforderungen des Arbeitsmarktes verstanden (Ilmarinen 2006). Die physische und psychische Gesundheit, Kompetenzen, Motivation, Einstellungen, arbeitsplatzbezogene Anforderungen und Belastungen sind für die Arbeitsfähigkeit zentral. Ansatzpunkte für die Aufrechterhaltung der Kompetenzen, Gesundheit und Motivation ergeben sich deshalb beispielsweise in den Bereichen Bildung, Arbeitsplatz- und Arbeitszeitgestaltung, Arbeitsorganisation, Gesundheitsschutz, Laufbahngestaltung und Unternehmenskultur.

Die Ergebnisse des IAB-Betriebspanels in Tabelle zeigen, dass der Anteil der Betriebe, die für ältere Beschäftigte Maßnahmen zur Erhalt ihrer Arbeits- und Beschäftigungsfähigkeit anbieten, eher gering ist (Bellmann et al. 2018a, 2018b).

In der Erhebung 2015 erwies sich mit 7 Prozent der Nennungen die betriebliche Weiterbildung als die wichtigste Maßnahme, gefolgt von der besonderen Ausstattung des Arbeitsplatzes (5 Prozent der Nennungen) sowie der individuellen Anpassung der Leistungs- bzw. Arbeitsanforderungen (5 Prozent der Nennungen) und der Altersteilzeit (5 Prozent der Nennungen). Allerdings wird die Altersteilzeit in den weitaus meisten Fällen im Blockmodell realisiert, was eben nicht der (Weiter-)Beschäftigung bis zur Altersgrenze, sondern einem vorzeitigen Übergang in den Ruhestand dient und mit einem (vorzeitigen) Ausscheiden aus dem Erwerbsleben verbunden ist.

Damit lässt sich ein klares Defizit bei der Verbreitung von betrieblichen Maßnahmen zur Förderung der Arbeits- und Beschäftigungsfähigkeit Älterer konstatieren.

Das Verhältnis von Betriebsgröße und Maßnahmen

Der Grad der Verbreitung dieser Maßnahmen in Betrieben mit 500 und mehr Beschäftigten liegt bei 87 Prozent, ist aber schon in der Größenklasse von 100 bis 499 Beschäftigten mit 65 Prozent wesentlich geringer. In kleineren und mittleren Betrieben reduziert sich der Anteil der Betriebe mit wenigstens einer Maßnahme zu Erhalt ihrer Arbeits- und Beschäftigungsfähigkeit dann weiter. Damit wird deutlich, dass die Betriebsgröße einen wesentlichen Einfluss ausübt.

Insgesamt sind vor allem die Ergebnisse zur Weiterbildungsbeteiligung vor dem Hintergrund der aktuellen Diskussion sehr enttäuschend. Die Notwendigkeit der Weiterbildung der Fähigkeiten und Kompetenzen ist im Zusammenhang mit der Digitalisierung besonders wichtig. Wie groß das Defizit (noch) ist, geht auch aus den Daten des IAB-Betriebspanels hervor. Erfreulicherweise ist danach der Anteil der weiterbildenden Betriebe an allen Betrieben deutlich von 36 Prozent im Jahre 2001 auf 53 Prozent im Jahre 2017 gestiegen. Auch der Anteil der Weiterbildungsteilnehmer kletterte im selben Zeitraum von 18 Prozent auf 35 Prozent. Mit dem zuletzt genannten Anteil lässt sich der Anteil der Betriebe, die ihre älteren Mitarbeiter in die betriebliche Weiterbildung einbeziehen, durchaus vergleichen. Nach Tabelle beträgt er nur 7 Prozent. Etwas höher ist dieser Anteil, wenn spezielle Weiterbildung für Ältere berücksichtigt wird. Allerdings ist in diesem Zusammenhang auch zu bedenken, dass Maßnahmen des Human Ressource Managements, die sich gezielt an ältere Beschäftigte richten, den negativen Auswirkungen einer wahrgenommenen Diskriminierung aufgrund des Alters nicht entgegenwirken können (Fasbender/Gerpott 2021).

Schlussbemerkungen

In den letzten Jahren haben zunehmend Ältere am Erwerbsleben teilgenommen und damit der Verknappung der Fachkräfte entgegengewirkt. Damit konnten die Vorteile der Age Diversity für die Betriebe genutzt werden. Obwohl die Aufrechterhaltung der Kompetenz, Gesundheit und Motivation sowie die Verringerung der arbeitsplatzbezogenen Anforderungen und Belastungen für die Erhaltung der Arbeits- und Beschäftigungsfähigkeit der Älteren anerkannt sind, lässt die Verbreitung entsprechender betrieblicher Maßnahmen zu wünschen übrig.

Diese Entwicklungen stehen im Widerspruch zu dem Ziel der Integration der Älteren in der Erwerbstätigkeit, die im Zusammenhang mit dem bevorstehenden Übergang der „Babyboomer-Generation“ in den Ruhestand hochaktuell ist. Eine Vorbereitung von hochqualifizierten Frauen auf die nächsten Karriereschritte scheint aus dieser Perspektive als besonders interessant.