Fehler "pädagogisieren" statt sanktionieren

„Gesellschaftlich betrachtet gehören wir in Deutschland zu den Kulturen, in denen es wichtig ist, Fehler zu vermeiden“, erklärt Coach Sandra Masemann. Die gebürtige Bremerin trainiert unter anderem Fehlerkommunikation und –management in Unternehmen, öffentlichen Institutionen und Verbänden. Die Hierarchien der Behörden erschweren die offene Fehlerkommunikation. In der Verwaltung sei die Fehlertoleranz besonders gering, umso herausfordernder wäre es für die Führungskräfte die Erlaubnis für Fehler einzuräumen: „Nur wo Fehler erlaubt sind, wird Mut entstehen, Neues zu wagen und zu entwickeln“.

Besonders da wo Innovationen und neue Prozesse gewünscht und notwendig sind, kann Fehlern eine Schlüsselfunktion zu kommen. Fehler liefern Anstöße für neue Herangehensweisen und machen auf Sicherheitslücken aufmerksam. „Je sicherheits-ortientierter eine Organisation ist, desto mehr Augenmerk sollte auf die Analyse von Fehlern geworfen werden, um künftig besser gerüstet zu sein“, unterstreicht Masemann.

Fehler pädagogisieren

Das Deutsche Institut für Internationale Pädagogische Forschung (DIPF) hat bereits vor über zehn Jahren erkannt: Fehler erhalten in der täglichen Praxis die Bedeutung ihrer Folgen. Die Konsequenz setzt sich aus der Reaktion der Lehrperson bzw. des Vorgesetzten, der Selbsteinschätzung und dem emotionalen Umgang mit Fehlern in der Organisation insgesamt zusammen.

Um Nutzen aus Fehlern zu ziehen, müssen diese im  Personalmanagement definiert und  "pädagogisiert" werden. Fehler setzen sich aus drei Ebenen zusammen:

Die inhaltliche Ebene

Was wird als Fehler bezeichnet? Um das „Was“ zu konkretisieren, müssen Fehlerkategorien und Bewertungskriterien für Fehler benannt und operationalisiert werden. Besondere Transparenz entsteht, wenn die Beschäftigten bei der Bestimmung der Merkmale mitwirken. Auch die Lernziele, weitere Analysen und Verarbeitung von Fehlern brauchen Definitionen.

Die personale Ebene

Wer bezeichnet etwas als Fehler? In der bisherigen hierarchischen Struktur der Verwaltung gibt es die entscheidende Instanz in Form eines Vorgesetzten. Mithilfe eines Fehlermeldesystems wäre es möglich, Fehler aus allen Positionen zu melden. In einem formalisierten, anonymisierten Meldesystem berichten Mitarbeiter aufgetretene Missstände ohne Sanktionen. Ein Fehlerverantwortlicher sammelt die Meldungen, wertet sie aus und gibt sie an die entsprechenden Gremien weiter.

Die aktionale Ebene

Was führte zum Fehler und welche Konsequenzen folgen daraus? In einer neustrukturierten Fehlerkultur folgen an dieser Stelle keine Sanktionen und Schuldzuweisungen, sondern eine Analyse, Besprechung und Schlussfolgerung aus den Fehlern.

Schuldzuweisungen provozieren Fehlervertuschung

Noch in vielen Unternehmen und Behörden ist der Alltag jedoch ein anderer: Für einen Fehler muss es einen Schuldigen geben, der die Konsequenzen persönlich zu tragen hat. Diese Form der Fehlerkultur hat negativen Einfluss auf das Betriebsklima.

Neben Misstrauen und Angst ist auch die Vertuschung von Missständen eine Folge. Mitarbeiter tendieren nicht mehr dazu Fehler zu beheben, sondern sie schnellstmöglich unnachweisbar zu machen.

Dieses Phänomen ist auch als C.Y.A., kurz für „Cover Your Ass“, bekannt. So offenbart sich das tatsächliche Problem viel später, was eine deutlich höhere Schadensregulierung nach sich zieht, die die Organisation mehr Geld und Ressourcen kostet.  „Regelmäßige Kommunikation über Anforderungen und Probleme hilft, frühzeitig Dinge anzusprechen“, empfiehlt Masemann, „Wenn es normal ist, über Fehler zu sprechen, haben die Mitarbeitenden weniger Angst, diese zuzugeben und vertuschen entsprechend weniger.“ Auch besonders transparente Prozesse helfen dabei, Fehlerverschleierung einzugrenzen.

Fehlerkultur durch Führungsebene vorleben

 „Wenn Fehler als normaler und auch nützlicher Bestandteil von Arbeit anerkannt werden, ist es leichter darüber zu kommunizieren.“ Es brauche ein Klima des Vertrauens, um offen über Fehler zu kommunizieren. Vor allem Führungskräfte müssen Fehler-Transparenz vorleben. Das könne einerseits dadurch erfolgen, indem  sich der Vorgesetzte für die Offenheit und das Eingeständnis des Fehlers bedankt oder aber auch eigene Fehler mit Mitarbeitern besprechen. Fehlerkommunikation  müsse als fester Bestandteil eines Verbesserungsprozesses verstanden und erlebt werden und Platz in allen Teambesprechungen finden:  „Wenn Führungskräfte ein konstruktives Teamklima schaffen, indem es klare Team-Regeln  gibt, Teamentwicklung betrieben wird und Feedback-Gespräche in jede Richtung stattfinden, gehen Teammitglieder offener mit eigenen Fehlern um und weisen andere eher auf deren Fehler hin“,erklärt Coach Masemann.

Auch wichtig ist es, dass die Führungsebene die Organiationsziele prorisiert, um die Fehlertoleranz für das jeweilige Projekt festzulegen. „Es geht also darum, eine der Sache angemessene Risikobereitschaft zu entwickeln.“

Um ein allgemeines Bewusstsein für Fehlerkultur in der Organisation zu schaffen, können auch Coachings und Schulungen hilfreich sein.  Masemann bietet selbst zwei Trainings in diesem Bereich an.

Darin nutzt die Trainerin Erkenntnisse aus  der Lernpsychologie, Pädagogik und Kommunikationswissenschaft wie beispielsweise das aktivierende Lernen, konstruktive Didaktik, neurolinguistische Programmierung und wertschätzende Kommunikation. Das Coaching ist durch ihre Zeit im Theater geprägt und vermittelt über Storytelling und Spiel wertvolle Tipps und Tools für die Unternehmenskultur und das Management.

Tools und Methoden zur Fehlervermeidung

 Als ein  Instrument, um Ursachen zu finden, nennt Masemann die „5-W-Methode“. Dabei handelt sich um eine Fragetechnik: „Man gibt sich nicht mit der  ersten Antwort zufrieden, sondern fragt weiter nach. Fünf Mal ‚Warum?‘ und man gelangt damit spätestes bei der fünften Antwort zum Grundproblem.“  Wer aus Fehlern lernt, kann in Zukunft Fehler vermeiden!

Zur kontinuierlichen Qualitätsverbesserung hat Wiliam Edwards Deming den PDCA-Zyklus entwickelt. Plan – Do – Check – Act umfasst nicht nur einen Planungsprozess, sondern einen immer weiter geführten Kreislauf. Ist die letzte Phase durchlaufen, geht es in die nächste Verbesserungsrunde. „Mit der Zeit minimieren sich Fehler, Fehlerkosten, und Stress. Qualität, Sicherheit und Produktivität nehmen zu.“

„Wir haben aus unseren Fehlern gelernt“

Die wohl bekannteste Methode, um Missstände aufzudecken, ist das Vier-Augen-Prinzip. Das zweite Paar Augen sei vor allem bei Flüchtigkeitsfehlern effizient. In komplexeren Sachverhalten sei  es jedoch notwendig die Arbeit des anderen nicht nur zu überschauen, sondern zu diskutieren, erläutert Masemann.

Ein gutes Beispiel dafür sei das Prüfen von Asylanträgen. Das zuständige Bundesamt für Migration und  Flüchtlinge (BAMF)  ist in den letzten Jahren immer wieder durch Fehler negativ in den Medien aufgefallen. Daraus habe man gelernt, unterstrich Vize-Präsident Dr. Markus Richter auf dem 4. Gesellschaftlichen Dialog Migration und Integration in Berlin. Mittlerweile verfolge die Behörde sogar ein Acht-Augen-Prinzip im Prüfverfahren. Die Mitarbeiter können außerdem auf neue Technologien wie den Sprachbiometrie-Assistenten zurückgreifen: „Wir sind die einzige Behörde weltweit, die arabische Dialekte zuordnen kann." Mittlerweile habe das BAMF dazu fünf Tools zur Verfügung, die den Beamten bei der Entscheidung helfen. Aktuell testet das BAMF den Einsatz von Blockchain im Flüchtlingsmanagement.

 Bis 2020 will das BAMF seine Prozesse vollständig digitalisieren. Innovative Bestrebungen wie diese sind das Resultat eines Lernprozesses, welcher mit den Fehlentscheidungen der letzten Jahre seinen  Anfang nahm. Das Bundesamt hat sich zu seinen Fehler bekannt, in deren Analyse investiert und konnte so Fortschritte gewinnen.