Innovationsmanagement innerhalb von Verwaltungsstrukturen

„Berechenbarkeit und Gleichheit sind daher wesentliche Postulate ihres Handelns, Innovationen sind aber eher durch Neuheitswert und Abweichung vom bisherigen Muster gekennzeichnet.“ Dieses Zitat von Prof. Dr. Hermann Hill verdeutlicht die scheinbare Gegensätzlichkeit von klassischer Verwaltung und Innovationen. Neue Erkenntnisse sind Kern von Innovationen. Zwar kann Erkenntnisgewinn  nicht erzwungen oder verordnet werden, jedoch ist es möglich, Anreize und die richtigen Rahmenbedingungen zu schaffen.

Team & Kompetenzen

Ein elementarer Bestandteil für einen kreativen Arbeitsprozess ist die Besetzung und die Konstellation der Arbeitsgruppe. Auf der einen Seite sind Fachleute heranzuziehen, die mit der Materie sowie mit den Prozessen des jeweiligen Arbeitsbereiches vertraut sind. Um neue Perspektiven und Blickwinkel zu gewinnen, ist es hilfreich, andere Fachbereiche hinzuzuziehen. Für die Verwaltung kann ein Team entsprechend aus verschiedenen Fachbereichen sowie in Kooperation mit anderen Kommunen oder Behörden höherer Ebenen zusammengesetzt sein.

Für Produkte und Prozesse ist der Input durch Endnutzer wie beispielsweise Mitarbeitende oder aber auch Stadtgesellschaft und Stadtbevölkerung wertvoll. Die Orientierung am Nutzer trägt positiv zur Funktionalität und Akzeptanz des Produktes oder des Prozesses bei. Die Diversität und die Kenntnisse der Teammitglieder fördern den kreativen Arbeitsprozess. Das Hinzuziehen verwaltungsexterner oder fachfremder Gruppenmitglieder ermöglicht einen Perspektivwechsel. Die differenzierten Blickwinkel können helfen, Prozesse zu hinterfragen, umzustrukturieren und neue Lösungsansätze zu entwickeln.

Auslöser schaffen

Die meisten agilen Arbeitsmethoden und Umstrukturierungen zielen darauf ab, Auslöser für Innovationen zu erzeugen. Zielabweichungen, Widersprüche und Lücken können Anreize und Inspirationen für neue Denkansätze und Ideen sein. Die Zielvorstellungen für Innovationen sind offener und qualitativer zu gestalten. Dient die Innovation einer Qualitätssteigerung oder einer Modernisierung?  Fragelisten zu Abläufen und bisherigen Vorgehensweisen können Entwicklungsmöglichkeiten und Verbesserungspotenziale sowie Probleme aufzeigen, die Auseinandersetzung mit dem Problem zu neuen Ideen führen.

Iteratives Arbeiten

Im Rahmen der Innovationsprozesse um das Onlinezugangsgesetz setzen viele Verwaltungen auf iteratives Arbeiten. Methoden wie „SCRUM“ oder „Rapid Prototyping“ etablieren sich mehr und mehr, besonders im Zusammenhang mit Produktinnovationen. Beim iterativen Arbeiten sind Fehler nicht nur geduldet, sondern Teil des Prozesses. Grundvoraussetzung hierfür ist eine entsprechende Organisationskultur, explizit: Fehlerkultur.

Wiederkehrende Tests und eine stetige Verbesserung führen zum Ergebnis. „Rapid Prototyping“ sieht beispielsweise vor, frühzeitig Prototypen eines Produktes zu erstellen und diese gemeinsam mit verschiedenen Stakeholdern wie Endnutzern weiterzuentwickeln.  Für eine digitale Verwaltungsleistung wird zur Veranschaulichung ein „Klick Dummy“ erstellt, dieser wird einem kleinen Kreis zur Verfügung gestellt, welche neue Ideen für die Ausgestaltung sammeln. Diese werden eingebaut, der Kreis wird erweitert, immer neue Ideen fließen ein. Das erste Produkt ist niemals absolut, die Weiterentwicklung jedoch stets an der Realität geprüft. 

Die Zufälligkeit der Gruppe

Innovationsmanagement sieht zwar eine gewisse Kontrolle vor, jedoch liegen die neuen Ideen oft im Zufall. Personengruppen, die vom Management nicht bedacht wurden, könnten die gewinnbringende Idee äußern. Arbeitsformate wie Open Spaces, Barcamps oder Hackathons bringen Interessierte verschiedenster Positionen zusammen. Aus der Improvisation der Arbeitsprozesse und der Zusammenarbeit der Teilnehmer entstehen neue Ansätze. Zwar erfolgt keine Vorrecherche von bereits bestehenden Lösungen und Best-Practices und es kann zu Doppelarbeiten kommen, allerdings kann genau diese unbefangene Herangehensweise neue Erkenntnisse bringen. Zentrale Voraussetzungen für solche  Formate sind auf der einen Seite die Selbstorganisation der Teilnehmenden,  auf der anderen  flache und dynamische Hierarchien.

Zyklische & rhythmische Arbeitsabläufe

Kalkulierte Auszeiten und Pausen können neue Blickwinkel schaffen. So kann es helfen, angefangene Überlegungen und Produkte zeitweilig „liegen zu lassen“ und sich anderen Sachverhalten zu widmen und das Projekt zu späteren Zeitpunkt neu aufzugreifen. Diese Arbeitsweise ist vor allem bei nicht-zeitkritischen Projekten anzuwenden und hilfreich bei geringen personellen Ressourcen. Soll beispielsweise ein Arbeitsprozess neu angegangen werden und es ist noch keine Lösung gefunden, kann eine festgelegte Wiederaufnahme der Problembearbeitung eine differenzierte Sichtweise hervorrufen. Wichtig ist es, das Projekt nicht aus den Augen zu verlieren und es regelmäßig wiederaufzunehmen. Nach jeder Arbeitsphase sind Teilergebnisse zu dokumentieren.

Innovationsarbeit auswerten

Beim Erarbeiten von Prototypen oder der Neustrukturierung von Arbeitsprozessen wird oft ein essenzieller Arbeitsschritt vergessen: die Auswertung. Die Auswertung startet zeitgleich mit der Innovationsarbeit. Die Überlegungen auf dem Weg zur Innovation sind festzuhalten und sollten im Prozess genutzt werden. Nutzertests, der Weg zur Ideenfindung, Arbeitsteilung usw. können im eigentlichen Prozess helfen aber auch genutzt werden um das Innovationsmanagement der Organisation zu verbessern.

Ganzheitliche Wahrnehmung

Die Betrachtung des Ganzen, der Gesamtorganisation oder aller Aspekte eines Arbeitsprozesses sind übliche Praktik bei der Innovationsarbeit. Um das System voll zu erfassen und neue Anreize zu schaffen, ist der Einsatz verschiedener Medien und die Veränderung der üblichen Arbeitsumwelt hilfreich: Visualisierung durch Flipcharts und Post Its, Zwischenpräsentationen der Ergebnisse, Basteln, Rollenspiele, Raumwechsel, Bewegung. Je mehr Sinne durch den Arbeitsprozess angeregt werden, desto besser. Die Ausgestaltung der Atmosphäre und des Raumes an sich haben hier großen Einfluss. Ist der Raum auf Dialog ausgelegt oder auf Einzelarbeiten? Kann eine Umstellung von Tischen und Stühlen bereits eine Öffnung des Raumes erwirken? Eine temporäre Raumteilung, farbliche Gestaltung, Licht, Sitz- und Bewegungsmöglichkeiten – einfache Veränderungen des üblichen Umfeldes können neue Anreize schaffen und die Ideenfindung fördern.

Dezentrale & ausgegliederte Organisationen

In den letzten Jahren wurden zahlreiche Labs und Hubs ins Leben gerufen, welche sich Innovationen und neuen Erkenntnissen widmen. Die Institutionen agieren frei und sind nicht in sonstige Arbeitsverpflichtungen eingebunden. Es wird getestet, experimentiert, Parallelverfahren werden geöffnet, verschiedene Lösungen entwickelt. Dem widmet sich auch das GovLab Austria. Das Innovationslabor für den öffentlichen Sektor ist eine Kooperation der Donau-Universität Krems und dem Bundesministerium für öffentlichen Dienst und Sport.  Das Labor besteht außerhalb der Verwaltungshierarchie und wird durch ein strategisches Steuerungsgremium, dem „Leading Board“, betreut. Dieses setzt sich aus Vertretungen der Universität, des Bundesministeriums für öffentlichen Dienst und Sport sowie des Bundesministeriums für Digitalisierung und Wirtschaftsstandort zusammen.

Das GovLab Austria nimmt Forschungs- und Entwicklungsprojekte im Bereich der Verwaltungsinnovation und evidenzbasierter Politikgestaltung auf. Die Institution beobachtet internationale Projekte und ist Knotenpunkt für alle Innovationslabore Österreichs. In einem „Sounding Board“ versammelt das GovLab  deutschsprachige Experten aus Verwaltung, Wissenschaft, Wirtschaft und Gesellschaft.Das deutsche Bundesarbeitsministerium schafft ebenfalls Experimentierräume, das Bundeswirtschaftsministerium Reallabore. Für Kommunen sind Ausgliederungen dieser Art monetär und personell nur schwer umsetzbar.  Wiederkehrende, eigenes zusammengestellte Arbeitsgruppen oder Stammtische können jedoch aus in kleinem Rahmen die Innovationsarbeit in der eigenen Behörde fördern.